OBJECTIF : Amélioration de la performance d'une usine de fabrication - délais, qualité et productivité

« Les gains attendus, en dépit du ralentissement économique actuel, rentabiliseront en moins d’un an le coût de la mission »

INTERVIEW DU PRESIDENT

Pouvez-vous nous présenter les réalisations effectuées par votre entreprise ?

"Nous intervenons dans tous les grands ouvrages tertiaires, industriels et commerciaux".

Dans quel contexte avez-vous eu recours au Management de Transition ?

"L'une de nos usines réalise des fermetures adaptées à chaque projet, tant en type qu’en dimension et configuration. Améliorer les performances en termes de délais, qualité et productivité est très difficile pour ce mode de fabrication à la commande, et les efforts déployés dans le passé, y compris avec des consultants réputés, n’avaient pas été concluants. Nous souhaitions réaliser des progrès plus sensibles et surtout mesurables."

Pourquoi faire intervenir un Manager de Transition ?

"J’ai connu Philippe Soullier, associé du cabinet Valtus Transition, avant de participer au rachat de Portafeu et j’avais bien évalué à ce moment l’apport du Management de Transition par rapport au conseil. Je souhaitais faire venir de l’extérieur une compétence terrain de premier plan connaissant bien notre métier et qui puisse réellement s’engager à nos côtés avec une culture du résultat et ce sur une période suffisamment longue."

Comment s’est déroulée la mission du manager ?

"Après un diagnostic complet effectué par le manager Valtus durant 3 semaines en décembre 2008, nous avons décidé de lancer le déploiement et la mise en œuvre le 5 janvier 2009. Nous faisions des points réguliers d’avancement du projet auxquels Philippe Soullier, a toujours été présent en soutien du manager . Ces points réguliers nous ont permis de lancer pas à pas les différents chantiers sur lesquels nous nous étions mis d’accord, tout en préservant le business quotidien. La mission a duré 9 mois et a couvert l’ensemble des processus industriels. Les principaux axes de travail ont consisté à améliorer notre planification industrielle ainsi que notre maîtrise des flux et à diminuer fortement les coûts de non-qualité. Tout cela dans un objectif unique d’amélioration du service client tout en maîtrisant les coûts. Un plan directeur de ré-engineering global pour les deux prochaines années a également été formalisé."

Quel bilan faites-vous de cette expérience ?

"La mission est un grand succès car elle a accéléré des changements souvent déjà identifiés, mais dont la réalisation tardait faute de compétence dédiée. Le manager, qui a pu utiliser tant sa capacité de réflexion que son côté terrain, a réellement fait équipe avec nous. De plus, il n’a pas hésité à nous bousculer quand cela était nécessaire, hors de toute considération politique. Au final, la mission se termine avec la transmission des compétences aux équipes en place et un plan de route pour les mois et années à venir. Le côté le plus positif est qu’elle va ainsi perdurer. Enfin les gains attendus, en dépit du ralentissement économique actuel, rentabiliseront en moins d’un an le coût de la mission."