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Trois questions à ... Thierry Grimaux, associé, Valtus Transition
Quelles sont les particularités des équipes de votre cabinet ?
Le cabinet est composé de 10 associés dont huit sont exclusivement tournés vers les besoins des clients. Un se charge de la gestion opérationnelle du cabinet et un autre de la gestion de ressources humaines. 12 collaborateurs complètent l’équipe de Valtus. Les managers que Valtus Transition présente aux entreprises sont des acteurs du changement.
Notre base de données recense plus de 1 100 dirigeants, managers de transition expérimentés prêts à faire face à différents types de situations complexes selon leurs domaines de compétences respectifs. Nous fournissons ainsi un outil de travail aux entreprises qui n’ont pas le cadre de haut niveau disponible à l’instant t. Elles ont en effet besoin d’un manager de haut niveau de façon transitoire et nous leur apportons cet outil.
Contrairement aux chasseurs de tête, nous disposons déjà des compétences afin de pouvoir agir de façon urgente sur des sujets fondamentaux pour l’entreprise.
Nous étoffons régulièrement notre base de managers grâce à la réception de 200 à 300 CV chaque mois qui débouchent en moyenne sur 15 à 20 intégrations. Il est donc très important pour nous de savoir décrypter un CV afin de s’assurer des réelles compétences des managers.
Ils nous arrivent également d’avoir une démarche proactive, selon les modes et les tendances qui animent l’évolution du monde de l’entreprise. Depuis quelque temps par exemple, nous renforçons nos compétences qualité, hygiène, sécurité, environnement ou gestion de crise.
Comment accompagnez-vous vos clients dans le contexte actuel ?
Nos principaux domaines d’intervention sont la restructuration, la réorganisation, le retournement, le carve-out, l’amélioration de la performance et le redéploiement stratégique. Constatant les difficultés rencontrées par les entreprises en raison de la crise, et notamment par les LBO, Valtus a décidé dès 2009 de renforcer ses compétences en management de crise. Les entreprises sous LBO représentent environ 30 % de notre activité. En retournement, nous sommes sollicités pour trois fonctions principales : mandataire social, directeur financier et directeur des ressources humaines. Notre cabinet est d’ailleurs un des seuls à pouvoir présenter des managers RH de haut niveau dans ce cadre et ce contexte. Grâce à la richesse de notre base de données, nous fournissons avec réactivité ces compétences transitoires, la vocation du manager n’étant pas de prendre en charge la fonction sur le long terme, mais d’intervenir pour mettre en place une solution puis de se retirer.
Nous traitons généralement 12 à 15 missions de mandataire social chaque année.
Mais nous n’intervenons pas exclusivement lors de situation de crise. Ce n’est là qu’une partie de notre activité. Nos clients nous sollicitent énormément pour des lancements de projets stratégiques, la création de nouvelles activités, l’accompagnement de réorganisations, d’opérations de fusions-acquisitions ou des missions d’améliorations de la performance industrielle ou administrative…
Il est tout aussi nécessaire de faire preuve d’une grande réactivité dans ces situations.
Comment envisagez-vous l’évolution de votre marché dans les prochains mois ?
Deux grandes tendances se font jour pour les mois à venir : l’augmentation à prévoir du nombre de restructurations et l’ouverture des grands comptes au marché de la transition.
En ce qui concerne les restructurations à venir, il ne faut pas se bercer d’illusions, la diminution du nombre de PSE au cours des douze derniers mois n’est pas liée à un redressement de l’économie française mais juste au fait qu’il est hasardeux de procéder à des licenciements en période préélectorale. Par conséquent, dès le 7 mai, des plans longuement mûris vont apparaître, et ceci va constituer une part importante de notre quotidien. Nous nous sommes préparés à affronter cette vague (les missions RH sont passées de 18 % à 22 % de notre CA) et avons constitué des équipes multidisciplinaires, DG – DAF – DRH, pour y faire face si nécessaire, et ceci va toucher aussi bien les participations de fonds, clients «traditionnels» de ce type d’activité, que les grands groupes qui procéderont à des «carve-out», restructurations de filiales et cessions d’activités «non-core».
L’ouverture des grands comptes au management de transition est le phénomène le plus important de ces trois dernières années et il devrait s’amplifier au cours des prochains mois. En effet, ayant eux aussi réduit leurs effectifs, ils ont rarement en interne les ressources disponibles pour adresser rapidement une situation inattendue.
Par ailleurs, le réservoir de compétences de haut niveau que constitue le marché du management de transition présente une réelle alternative à la gestion de ces besoins. Encore faut-il s’assurer de la qualité desdites compétences, de leur sourcing, de leur suivi, de leur adéquation, etc. C’est là notre rôle. Aujourd’hui, nous servons 12 clients du CAC 40 de manière régulière et sommes en discussion avec deux autres. Nous n’en servions que deux il y a trois ans…
