Trophées du Manager de Transition 2019 : la keynote d'Élisabeth Grosdhomme

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« Le leadership, bien plus qu'une question de qualités humaines. »
En ouverture de la 7e cérémonie de remise des Trophées du Manager de Transition Valtus, Elisabeth Grosdhomme, prospectiviste et directrice générale de Paradigmes et caetera, société d’études et de conseil centrée sur l’innovation, a exploré un sujet essentiel dans la réussite d’une transformation et qui fait écho chez toutes elles et ceux en charge de la mener : le leadership. Trop souvent axé sur la personne, le leader, alors qu’il s’agit d’un système à plusieurs composantes. Explications.

Keynote E. Grosdhomme - Actualités - Valtus Management de transition

Différentes approches du leadership

La vision traditionnelle du leadership est assez simple et se résume à l’homme providentiel. Il y a des leaders et les autres. Un leader se définit alors par des qualités particulières, de talent, de courage, de vision qui lui permettent de faire des choses que les autres ne peuvent pas faire. C’est Bonaparte au pont d’Arcole, Steve Jobs ou Jack Ma. C’est une vision très inspirante – car elle nous donne des exemples à suivre – et, en même temps, elle apparaît un peu paralysante parce que nous ne sommes pas Steve Jobs et il y a peu de chance que nous le devenions.

Par effet inverse, s’est développée une approche très différente du leadership : tout un chacun disposerait d’un potentiel de leadership, une qualité qui nécessiterait alors d’être cultivée. En revanche, cela n’explique pas pourquoi certaines personnes munies de mêmes qualités, tantôt réussissent, tantôt ne réussissent pas.

De fait, il y a une 3e approche du leadership jugée par l’experte comme très opérante. Ce ne sont pas les propres qualités qui font un leader, mais ses “followers”, c’est-à-dire les gens prêts à le suivre. C’est, finalement, la qualité de la relation avec ses followers qui importe.

 

On ne gouverne pas sans son peuple !

Quels sont les fondements de cette relation ? 2 000 ans de sciences politiques et de réflexion sur la démocratie et l’art de gouverner nous donnent la réponse.

Un système politique qui fonctionne repose sur trois piliers :

  •  un peuple qui le fonde ;
  • un gouvernement qui le maintient ;
  • un projet qui l’inspire.

À l’échelle de l’entreprise, qu’est-ce que cela signifie ?

Le point 1 équivaut à prendre en considération les collaborateurs, les écouter, les associer éventuellement à la décision, etc. Si l’on se place dans un contexte de management de transition : le manager de transition qui intervient pour une durée limitée doit s’adapter à la culture de l’entreprise. Mais, quelle que soit cette dernière, il n’y a aucune difficulté à mettre un peu de verticalité dans une culture horizontale et inversement. Le manager de transition doit disposer d’une marge de manœuvre pour structurer les temps, les modes de relation, et finalement arriver à cocher cette première case du leadership.

Un exemple inspirant ? Les militaires. L’armée est l’un de rares endroits où lorsque le soldat a dit « mes respects mon général », il peut lui expliquer ce qui dysfonctionne, ce qu’il faut changer dans l’organisation. Il y a à la fois un très grand respect de la hiérarchie et une grande liberté d’expression. Rappelons que l’un des principaux critères de notation des officiers généraux est le moral des troupes. La prise en compte du bien-être et de la contribution des collaborateurs est donc essentielle pour leur propre progression de carrière.

Leur management repose sur deux temps très distincts : le temps des opérations (sur le terrain, on ne discute pas les ordres : c’est du management très vertical) et avant ou après (le temps de préparation ou du débriefing, temps très horizontal où l’officier écoute ce que tout le monde a à dire). Le même genre de schéma se retrouve dans les orchestres lors des moments de répétitions et de concerts. Ce sont des façons de fonctionner qui sont très structurantes.

 

La nécessité d’une organisation agile

Explorons le point 2. Il nous indique que, dans l’entreprise, il faut une organisation bien huilée. Il n’y a rien de plus nuisible au leadership que de proposer une vision, d’annoncer une décision qui ne sera pas suivie d’effet. C’est ce qui peut détruire de manière la plus certaine tout leadership.

Qu’est-ce qu’une organisation efficace au XXIe siècle ? Finies les organisations tayloriennes. Aujourd’hui, l’organisation doit être agile, capable de continuer à délivrer sa mission y compris dans un contexte soumis aux aléas, complexe, ambigu…

Un exemple inspirant ? Là encore en lien avec les militaires. Le général McChrystal, commandant des forces spéciales américaines en Irak et en Afghanistan, s’est rendu compte que la solide organisation de l’armée américaine était inadaptée au contact avec les Talibans. Il a donc rethéorisé ce qu’était une organisation efficace où l’on tire parti de la puissance et des ressources de l’organisation de l’armée américaine tout en étant aussi agile et mobile que son adverse. Il a résumé cela par ces quelques mots : empowered execution and shared consciousness. Empowered execution signifie que la décision doit être prise à la plus petite distance possible de l’action, au plus bas niveau de la hiérarchie. Parce que toute distance entre celui qui agit et celui qui décide suppose des délais et donc de la perte de temps et de réactivité. Et, pour que cela soit possible, il faut ce qu’il appelle shared consciousness, la conscience partagée. Cela implique un jumeau numérique du champ de bataille, une acquisition massive de données et de l’intelligence artificielle. Le combattant américain dans une rue de Kaboul doit avoir accès à une photographie complète des relevés satellites et des données des services de renseignement pour décider dans la minute de ce qu’il doit faire.

Pour une entreprise, la problématique est l’accessibilité de ses données. Prenons l’exemple d’un collaborateur qui est empêché de mener une action jusqu’au bout, qui doit s’interrompre pour poser une question à quelqu’un ou transférer le dossier à un autre service. La fragmentation d’un processus n’est pas efficiente si elle est la conséquence de la dispersion des données nécessaires à la prise de décision. Autre cas de figure : la donnée est disponible mais le manque de compétences ne permet pas de la traiter. Cette compétence n’est-elle pas accessible, au moins à un premier niveau, à l’intelligence artificielle permettant au collaborateur de mener sa mission sans interrompre le processus ?

Pour que l’organisation soit fonctionnelle, il est donc nécessaire de ramener la décision au plus proche des collaborateurs et de mettre à leur disposition de la donnée et de l’intelligence partagée. Autrement dit, comme le disait Alexis de Tocqueville en son temps : pour qu’il soit sage qu’un souverain abandonne son pouvoir de décision à son peuple, il faut que ce dernier soit instruit et éclairé. Ainsi, pour que le dirigeant délègue son pouvoir à un collaborateur, il doit travailler sur le partage de la connaissance et de l’information, ce qui passe souvent par un investissement dans le levier numérique.

 

Le sens ne se donne pas !

Enfin, 3e point, il faut un sens, une vision. Battons en brèche une idée reçue. Contrairement à l’idée communément acceptée qu’il incombe au leader de « donner du sens », la réalité est que le sens que chacun d’entre nous trouve à son travail est largement une construction personnelle. Selon l’étude “Sens au travail ou sens interdit” de Deloitte, 85 % des salariés estiment que le sens de leur travail est celui qu’ils décident.

Ce que l’on voit ainsi, c’est que le leader ne peut prétendre à lui seul « donner du sens » au travail de chacun ; il peut donc créer les conditions pour que ses collaborateurs trouvent du sens à leur travail, tout comme il peut parfaitement détruire le sens ou l’empêcher d’émerger par des décisions d’organisation ou de management incohérentes. Voici trois actions particulièrement néfastes, voire rédhibitoires :

  • les injonctions paradoxales (ex. encourager le travail en équipe mais mettre en place des rémunérations variables individuelles),
  • le manque d’équité qui dégrade profondément la relation de confiance,
  • le déni de la conflictualité au travail (ex. : ignorer le conflit entre deux personnes ou ne pas intervenir), car le rôle du le leader est de réguler les tensions.

Le sens se joue en fait à trois niveau : le sens institutionnel, celui de la mission de l’entreprise, qui lui, en effet, vient du haut, de la vision que la direction générale exprime pour l’entreprise ; le sens collectif, qui se joue au niveau de l’équipe de travail, et dépend largement de l’équité et de l’efficacité de la coopération entre les acteurs ; enfin le sens individuel, qui résulte des valeurs et de la vision du monde que chacun apporte avec lui, et qu’il peut, ou non, faire vivre dans ses tâches quotidiennes.

 

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