Dans un contexte économique marqué par le ralentissement de la croissance et la remontée des taux, de nombreuses sociétés sous LBO se retrouvent sous tension. Lors du Private Equity Exchange 2025, dont Valtus était partenaire, une table ronde d’experts, avec notamment Lionel Gouget, Senior Partner, a éclairé les leviers de redressement et les stratégies de restructuration permettant de redonner de la valeur aux opérations en difficulté.
Comprendre les ressorts du distressed LBO
Après l’euphorie de 2021, l’environnement des entreprises sous LBO s’est progressivement dégradé. « Ralentissement de la croissance, remontée rapide du coût de la dette, inflation persistante, évolution structurelle de certains marchés – comme l’effondrement du thermique dans l’automobile – : l’addition de ces facteurs macro-économiques et conjoncturels accélère aujourd’hui les situations de distressed LBO », explique Lionel Gouget.
Anticiper pour prévenir la crise de liquidité
Dans ce contexte, l’anticipation constitue le premier levier de création – ou de préservation – de valeur. Traiter la dette d’acquisition suffisamment en amont, avant la crise de liquidité, est fondamental pour ne pas précipiter l’entreprise opérationnelle dans une spirale de difficultés. Cela suppose un pilotage renforcé de la trésorerie, appuyé sur un reporting fiable et multi-horizons.
Comme l’a souligné Lionel Gouget, « la projection du cash est essentielle, avec 3 axes de temps : les trésoreries court terme (rolling 13), les 12 mois glissants et le business plan à plus long terme, avec des projections de covenants intégrées. » Dans les situations les plus tendues, un retour à des prévisions de trésorerie à 13 semaines s’impose.
Recréer de la valeur autour de la société opérationnelle
Le redressement d’un distressed LBO passe avant tout par la société opérationnelle. Fiabiliser le reporting, revoir la rotation des postes de BFR, renouer avec l’excellence opérationnelle : autant de chantiers incontournables pour identifier des leviers d’économies, revenir à un EBITDA positif et améliorer la trésorerie. Le recentrage sur les activités à forte marge constitue souvent une étape nécessaire.
« Dans les entreprises en difficulté, on observe souvent des postes clients ou des niveaux de stocks très élevés, sur lesquels on peut aller chercher des montants significatifs de cash », constate Lionel Gouget.
Cette approche suppose également de calibrer précisément le besoin de trésorerie, en raisonnant en worst case scenario. Cela permet d’évaluer la solidité intrinsèque du modèle et de calibrer / identifier les sources de financement mobilisables : equity, dette complémentaire ou solutions de financement alternatif. Plus les difficultés sont traitées tôt, plus les parties prenantes sont enclines à soutenir l’effort de new money.
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Quand les créanciers prennent les commandes
Dans certains cas, la restructuration peut aller jusqu’au Loan to equity. « On constate aujourd’hui une reconnaissance beaucoup plus fréquente de ces situations, y compris sur des opérations de taille modeste, où le prêteur prend les clés », observe Lionel Gouget. Une évolution qui reflète à la fois la réalité économique et une plus grande maturité des acteurs face au risque.
Ces scénarios rendent encore plus cruciale la gouvernance : qui décide, avec quelle légitimité et selon quelles modalités ? Les discussions autour du rôle du management, des actionnaires historiques et des nouveaux investisseurs deviennent alors structurantes pour la suite du projet.
Communication et remobilisation du management
Au-delà des leviers financiers, la communication reste une dynamique invisible mais déterminante. Selon Lionel Gouget, « la communication est le moteur de la confiance qui permet de pouvoir prendre des décisions de manière fluide ». Éviter le déni, partager un diagnostic clair, exposer les scénarios possibles et les plans d’actions : cette transparence est indispensable vis-à-vis du fonds, des partenaires clés et des équipes internes.
La posture du dirigeant est également cruciale. La distinction entre dirigeant actionnaire et dirigeant non-actionnaire prend ici tout son sens. Lorsque le dirigeant ne parvient pas à dissocier ces statuts, cela peut constituer un frein majeur à la restructuration. Il s’agit par ailleurs de vérifier que le bon management est en place, capable de conduire une transformation exigeante et de remettre en question des choix passés.
La constitution d’un core team expérimenté, capable de motiver les équipes dans l’intérêt supérieur de l’entreprise, constitue souvent un facteur clé de succès. « Le restructuring ne s’apprend pas à l’école : il faut être passé par là », affirme Lionel Gouget. C’est en cela que le recours « aux bonnes ressources, au bon moment » peut faire la différence. « Dans la tempête, il faut des marins aguerris », conclut-il.
Le distressed LBO n’est pas une fatalité. Traité avec lucidité, anticipation et méthode, il peut devenir une opportunité de refondation stratégique et opérationnelle. À condition d’agir tôt et de remettre la création de valeur au cœur du projet.
Intervenants de la table ronde
- Carine Berdah, Managing Director Transformation Finance, So-Mg Partners
- Pierre Bourion, Mandataire judiciaire associé gérant, BTSG
- Maxime Didier, Gérant, 1996 SARL
- Lionel Gouget, Senior Partner, Valtus
- Sophie Moreau-Garenne, Founder & Managing Director So-Mg Partners
