Désormais premier financeur des entreprises en France, l’image du private equity a changé et les entrepreneurs n’hésitent plus à solliciter des investisseurs. Lors d’une table ronde « spécial LBO » animée par Le Magazine des Affaires, Bertrand Falcotet apportait sa vision de l’évolution du métier d’investisseur en capital. Cette rencontre d’experts chez Mayer Brown réunissait neuf professionnels aguerris autour d’une question centrale : dans un contexte de profonds bouleversements, « le LBO peut-il s’adapter à tout ? ».
Démocratisation et professionnalisation du private equity
D’après une récente étude Bpifrance Le Lab et France Invest, un entrepreneur sur deux envisage de vendre son entreprise et 8 dirigeants sur 10 ont étudié une acquisition au cours des 5 dernières années. Malgré un ralentissement des process de cession au second semestre 2022, le marché du private equity, qui a déjà su s’adapter à plusieurs crises au cours des dernières décennies, se maintient. Les experts du leveraged buy-out réunis lors de la table ronde conservent un certain optimisme et s’attendent à ce que le marché demeure actif.
Bien qu’il soit difficile de se projeter sur les mois à venir, pour Bertrand Falcotet, pas de régression en vue : « en l’espace de vingt ans, le private equity s’est énormément professionnalisé ». La notion d’accompagnement a en effet pris une ampleur considérable. « Ce qui change c’est que l’on est passé d’un métier très financier à un métier qui devient de plus en plus opérationnel. Le capital humain permet de mettre en œuvre les transformations et devient la clé de la création de valeur. Le monde bouge très vite et la plupart des sociétés de gestion sont désormais dans cette logique d’accompagnement des managers », explique Bertrand Falcotet.
Guerre des talents
Les DRH n’ont jamais été aussi challengés. D’après Bertrand Falcotet, « toutes les fonctions sont impactées par les transformations en cours : digital, supply chain, ressources humaines ». Mais la fonction RH, « en pleine mutation depuis deux ans », est la plus touchée. « Les besoins en CFO restent importants mais la fonction avait déjà fait sa mue. Les DRH sont en train de vivre aujourd’hui une mutation comme nous l’avons connu il y a quinze ans chez les CFO », poursuit l’associé Valtus.
Progressivement, le private equity agit davantage en faveur de l’attraction et de la rétention des talents. Il existe d’ailleurs des « approches innovantes dans le recrutement » indique Bertrand Falcotet. Par exemple, « certaines entreprises ne proposent plus de période d’essai ». Plus que jamais, le succès d’une embauche s’appréhende sur la durée :
« Le recrutement n’a jamais été aussi important mais pour le réussir il faut être très performant à toutes les étapes du processus. Nous connaissions le onboarding, le offboarding. Désormais il faut aussi être bon en pre-boarding. C’est la période qui précède l’arrivée d’un collaborateur après la décision d’embauche. Il n’est pas rare qu’une personne se désiste avant même de commencer. Nous sommes de plus en plus sollicités en urgence par des clients confrontés à ce type de situation. Le pre- boarding devient clé. Il faut complètement engager et sécuriser la personne avant son arrivée dans l’entreprise, au risque de la voir changer d’avis. »
Accompagner les dirigeants en période de crise
« La crise COVID a permis aux patrons de PME/ETI de voir tous les avantages à être accompagnés par des investisseurs en capital proactifs », affirme Bertrand Falcotet. En contexte de crise, les professionnels du private equity ont ainsi l’opportunité d’aller plus loin dans la démonstration de leur valeur ajoutée. À l’heure actuelle, « la capacité à attirer et garder les collaborateurs et à gérer son pricing power sont deux sujets critiques pour tous les dirigeants », précise Bertrand Falcotet. Ils peuvent alors avoir besoin de recourir à un savoir-faire professionnel pointu :
« Dans un environnement complexe d’inflation comme aujourd’hui, il est indispensable de challenger sa politique tarifaire. Ce n’est pas forcément naturel pour un dirigeant d’envisager d’augmenter ses prix. Certains n’osent pas. Il y a souvent des opportunités pour le faire avec des secteurs ou c’est plus facile que d’autres. Mais le contexte actuel, avec notamment certains investissements en termes d’ESG fait par nombre d’entreprises, peut tout à fait rendre acceptables des augmentations de prix auprès des clients. »
En matière d’ESG, « la prise de conscience est là ».
Aujourd’hui, la tendance est à la création de valeur durable. Confrontés notamment à la nécessité de diminuer leur consommation d’énergie et d’accélérer leur décarbonisation, les enjeux ESG (critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) deviennent stratégiques pour les entreprises. Les sociétés de gestion sont pleinement concernées par cette indispensable adaptation à un monde changeant. C’est en s’emparant rapidement du sujet ESG qu’elles peuvent ensuite accompagner les entreprises dans leur transformation. Un jeu d’équilibriste qui implique une évolution des modèles économiques.
