« Aujourd’hui, je pense que la remise en question professionnelle arrive beaucoup plus vite qu’il y a dix ans. » Manager de transition à 47 ans, François Lefebvre n’a jamais renié ce choix de carrière. Sa qualité de Directeur Commercial l’amène à imaginer la meilleure stratégie dans un contexte de forte inflation. De l’usage du CRM à l’attractivité de l’entreprise vis-à-vis des collaborateurs, François Lefebvre revient sur les défis qui l’animent, mission après mission.
Vous avez découvert le management de transition en 2010. Définitivement séduit par ce mode de travail ?
Vivant un parcours en entreprise classique ponctué par les fonctions de directeur des ventes, directeur marketing, directeur commercial, directeur de filiale et directeur général, un cabinet m’a approché pour une mission dans une entreprise en retournement : ainsi ai-je découvert le management de transition.
Alors âgé de 47 ans et à l’heure où le repositionnement professionnel arrive désormais très vite, j’étais un jeune manager de transition dans un monde où les acteurs tutoient la soixantaine ! Passionnément animé par la culture du résultat, l’efficacité, la vitesse de déploiement, les enjeux humains, le pilotage tripartite, le choix des missions de performances Sales Marketing s’est naturellement imposé à moi. Un tel choix suppose en outre une forte empathie et un goût prononcé de la pédagogie pour emmener l’entreprise et ses acteurs vers l’atteinte des objectifs.
Ainsi reconnu comme référent dans cette fonction, je n’ai connu que peu d’intermissions.
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En tant que manager de transition, comment présentez-vous votre rôle aux équipes en début de mission ?
Je n’ignore pas lors de mon arrivée que beaucoup ont déjà consulté mon profil LinkedIn. Dès lors, la prise de contact se teinte de pédagogie relative à la fonction de manager de transition : développer ma vision de la mission et de son déroulé ainsi que les interactions avec les autres membres du Comex. De plus, un contact rapide avec le terrain, les vendeurs et les clients alimentera favorablement mon rapport d’étonnement.
Puis vient le temps d’assumer pleinement ma feuille de route, mon rôle dans mes missions. Bien souvent, en l’absence de directeur commercial, je dois en assurer additionnellement la fonction. Les équipes découvrent alors un bénéfice patent face à un interlocuteur identifié, compétent et disponible.
Les dix premiers jours permettront de faire le « tour du propriétaire », identifier le « qui fait quoi », s’assurer de l’adéquation des informations recueillies auprès de l’entreprise et l’associé avec la réalité. Cette première phase d’immersion est déterminante.
À l’ère du digital, la fonction commerciale se transforme en profondeur. Quels types de projets de digitalisation avez-vous rencontré au cours de vos missions ?
Majoritairement, la digitalisation des équipes de vente passe aujourd’hui par le CRM. La naissance de Salesforce a concrétisé les rêves des Directions Commerciales : autonomie, simplicité d’accès à la data… Trop de temps se gaspillait à renseigner l’activité des commerciaux dans des tableaux Excel. À présent, toutes les entreprises possèdent un outil abouti. En revanche, il est souvent peu ou mal déployé, limité à la prise de commande, au transfert de tâches (fiches client, conditions commerciales…) sans permettre un suivi efficace de la performance des équipes commerciales. Les commerciaux travaillent alors sur des moyens de fortune tels que Excel ou des BI, oubliant que toute information hors de Salesforce n’est pas dans l’entreprise.
Cet outil indispensable pour la fonction commerciale demande une parfaite exploitation ; ceci n’est pas négociable, à telle enseigne que le déploiement du CRM a occupé toutes mes missions, parfois longues (8 à 12 mois) pour en garantir l’ancrage et le parfait déploiement. Notons que certaines entreprises décident d’externaliser ce déploiement en compagnie de Salesforce.
Vous êtes amené à mettre en place des indicateurs de performance dans des secteurs parfois très différents. Quelle est votre approche ?
Dans tous les secteurs se retrouvent des KPI « génériques » : nombres de jours consacrés au terrain, nombre de visites par typologie de client, format de visite, prospection, taux de transformation etc. Le CRM permet au commercial de se décharger de toutes les tâches sans valeur ajoutée et de se consacrer exclusivement à son métier : pilotage du portefeuille, prospection, vente, immersion dans la valeur ajoutée portée au client.
Une fois les KPI identifiés, les besoins et attentes du client guident la production du CRM. Grande consommation, agriculteurs, artisans ou encore distributeurs… Chacun impose un format de visite à privilégier, une fréquence et un profil de commercial adapté. Certains KPI peuvent toutefois être spécifiques aux métiers, avec un suivi commercial personnalisé.
Dans le contexte inflationniste actuel, notez-vous une volonté forte des entreprises d’adapter les stratégies commerciales en place ?
C’est panique à bord ! Le dernier épisode inflationniste sévère remontant à 1986, rares sont désormais ceux l’ayant vécu professionnellement, et disposant ainsi d’une expérience probante. La guerre proche de nos frontières accentue le stress.
Ma mission actuelle, entièrement consacrée à la revalorisation des contrats, comprend 3 axes :
- Définir une stratégie pour répercuter l’inflation aux clients et préserver les marges
- Déployer cette stratégie en plans d’actions court terme
- Former, accompagner, soutenir les équipes : vendeurs, KAM (Key Account Manager), marketing
Cette situation oblige à revisiter les conditions générales de vente, la politique commerciale, à retravailler sa capacité à négocier, à revoir dans le CRM les clients à prioriser, le tout dans un contexte de pilotage sensible.
Quels sont vos conseils pour animer efficacement ses forces de vente en 2023 ?
5 points sont à privilégier :
- Être intransigeant sur l’usage du CRM
- Être focus KPI dont KPI de prospection : anticiper les pertes clients
- Être en veille recrutement : pas de secteur vacant, 1ère cause de déperdition
- S’appuyer sur la fonction RH, à fortiori si vous êtes manager de transition
- Redonner du sens au présentiel, à l’heure où le distanciel prouve ses capacités d’efficacité.
L’entreprise doit cultiver son attractivité. En termes de recrutement et de fidélisation, l’enjeu est fort. Les candidats de 25 à 40 ans s’intéressent en premier lieu à l’accord télétravail et non au salaire ou au poste. Ils ne veulent pas reproduire ce qu’ont vécu leurs aînés.
À nous de saisir la balle et pour citation :
« Le talent c’est l’audace que les autres n’ont pas ».
