« J’ai bâti une stratégie pour recruter 100 ouvriers hautement qualifiés » : rencontre avec Charles-Edouard de Coriolis, Directeur de projets RH

Charles-Edouard de Coriolis, Directeur de projets RH
28 Juin 2024

 

Ancien officier de marine à bord de sous-marins nucléaires, Charles-Edouard de Coriolis maîtrise parfaitement l’art de constituer et de fidéliser un équipage. Pendant 6 mois, il a accompagné une ETI bretonne, spécialiste de la construction navale, dans son projet de recrutement de personnel de production.
Avec une croissance soutenue et un carnet de commandes conséquent, en France comme à l’étranger, l’entreprise ambitionnait de recruter une centaine d’ouvriers hautement qualifiés en l’espace de 2 ans.

 

Des « recrutements volumiques » sur des métiers en tension

Le défi à relever par Charles-Edouard s’avère majeur : il doit définir un plan d’action visant à recruter 100 profils hautement expérimentés, à la fois rares et volatils. Les métiers concernés sont ceux de la chaudronnerie, de la tuyauterie, de la mécanique ou encore du soudage.

 

Repenser le sourcing et le recrutement des profils pénuriques

Pour étendre le champ des possibles sans se limiter aux profils connaissant le milieu de la construction navale, Charles-Edouard commence par vérifier les fiches de poste et les référentiels de compétences.

« J’ai beaucoup écouté les sachants pour bien comprendre la réalité des métiers et des compétences recherchées. »

L’entreprise avait déjà l’habitude de travailler avec les recruteurs locaux et des agences d’interim pour recruter du personnel de production. Pour Charles-Edouard, l’enjeu consiste à innover et à modifier les process en identifiant des profils bien au-delà du bassin régional, avec l’aide de sourceurs professionnels. Il élargit ainsi le champ de recherche à l’ensemble du territoire ainsi qu’à certains pays comme l’Espagne, le Portugal ou encore les pays de l’Est, où les chantiers de construction navale sont nombreux.

Charles-Edouard propose également la mise en place de la cooptation, comme autre voie de sourcing.

« La cooptation est un moyen très efficace avec un taux de transformation en général beaucoup plus élevé, de l’ordre de 30 %. Le collaborateur connaît l’ADN de son entreprise et la personne qu’il propose de coopter. Il s’engage pour l’autre personne et est incité, via des primes, à transformer son essai. »

 

Un process revisité

Sous l’impulsion de Charles-Edouard, un nouveau process de recrutement voit le jour :

  1. Qualification des profils lors d’un entretien en visio
  2. Invitation à participer à une journée de recrutement et d’immersion au sein de l’entreprise
  3. Entretien RH
  4. Proposition d’embauche
  5. Période d’essai de 2 ou 3 mois

« Le taux de transformation s’est avéré beaucoup plus faible que la moyenne en raison de la spécificité des métiers et de la capacité de changer de vie des candidats et de leur famille. Il a fallu sourcer plusieurs milliers de CV pour obtenir une centaine de candidats et une quinzaine d’embauches certifiées après la période d’essai. »

 

« Construire des journées de recrutement »

Très vite, Charles-Edouard recommande l’organisation de journées de recrutement bimensuelles avec ateliers de mise en situation au sein de l’entreprise. Il s’agit d’une nouveauté majeure pour le constructeur naval mais Charles-Edouard parvient à faire adhérer les équipes qui sont, progressivement, « unanimement convaincues du bien fondé et de la plus-value apportée à l’entreprise via ces ateliers de mise en situation ».

« Pour un chaudronnier, il est très simple de l’évaluer. Vous lui mettez un chalumeau dans la main et vous voyez tout de suite comment il le manie, l’allume et comment il choisit sa buse. Vous lui proposez d’effectuer un exercice simple en lui donnant une pièce à concevoir. Il la réalise et si le résultat est satisfaisant vous augmentez la difficulté de l’exercice en lui demandant d’araser une pièce par exemple. »

Chaque journée de recrutement comprend plusieurs temps forts :

  • une visite de l’entreprise et des ateliers,
  • une rencontre des collaborateurs présents,
  • des ateliers de mise en situation pratique, « spécifiques à la mission ultime », en présence des référents métiers (ouvriers hautement qualifiés, chefs d’équipe et chefs d’ateliers).

« À l’issue de ces journées, nous étions capables de nous réunir afin d’évaluer les candidats en les comparant les uns aux autres, en leur leur attribuant des notes. »

Au fil de journées de recrutement, un standard minimum à partir duquel une embauche est possible est défini. Ce standard s’appuie sur des références pratiques dans la perception des experts métier.

 

Préparer la construction d’un foyer de travailleurs pour loger les ouvriers

Pour convaincre les candidats identifiés dans toute la France et au-delà de venir rejoindre l’entreprise en Bretagne, il s’avère essentiel d’anticiper la question de son logement. L’entreprise est d’ailleurs implantée dans une zone où le marché de l’immobilier est assez tendu.

« Quand vous vous adressez à quelqu’un qui a 15 ans d’expérience professionnelle, donc entre 35 et 40 ans, cela signifie qu’il a très vraisemblablement une famille et une maison. La première question qu’il va vous poser concernera le logement. »

Pour être en mesure de loger les ouvriers recrutés, notamment durant la période d’essai, Charles-Edouard initie un projet de construction d’un foyer de travailleurs, composé de 45 T1, dont la livraison est prévue en 2026.

Le projet est mis en œuvre en plusieurs étapes clé :

  • Identification d’un terrain constructible,
  • Choix d’un bailleur social,
  • Recherche de partenaires qui rencontrent les mêmes difficultés pour loger leurs collaborateurs,
  • Sollicitation de subventions auprès de la région et de l’UE.

 

Intégrer les collaborateurs recrutés dans la vie sociale locale

Pour Charles-Edouard, la qualité de l’intégration des ouvriers nouvellement recrutés s’avère déterminante pour les fidéliser :

« Lorsque vous arrivez de Marseille dans l’Ouest, le changement est important. Si vous laissez la personne fraîchement arrivée seule le soir et le week-end, le risque de démission est élevé. Il faut donc l’accueillir, en l’intégrant non seulement dans l’entreprise mais aussi dans son environnement. »

En changeant de région, l’ouvrier change de vie. Il s’agit alors de l’accompagner dans cette étape, pour qu’il puisse se projeter durablement dans son territoire d’adoption.

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