Décliner des valeurs et des programmes RH unifiés, malgré les barrières linguistiques et dans le respect des différentes identités culturelles : c’est tout le talent d’Irma Galindo Tapia, forgé à travers 25 ans d’expérience en tant que DRH international, à l’échelle de la région LATAM comme mondiale. Une expertise unique, dont a bénéficié une filiale multinationale employant près de 60 000 collaborateurs répartis dans 50 pays, à l’occasion d’une mission de management de transition de 14 mois.
« Premier objectif : apporter un renfort RH international, à la fois opérationnel et stratégique »
Actrice mondiale de la construction et de l’entretien des infrastructures de transport, l’entreprise dans laquelle Irma est intervenue est présente sur les 5 continents, et dispose de nombreuses équipes RH locales qu’il s’agit d’animer et de coordonner. La direction RH de la division EMEA – LATAM – APAC, rassemblant 13 000 salariés, est à cet effet extrêmement mobilisée. Afin de pouvoir conduire des projets transversaux importants, la filiale fait alors le choix du management de transition.
C’est dans ce contexte qu’Irma endosse notamment le rôle de Deputy HR Director, et rejoint une équipe centrale alors composée de 6 personnes, assurant l’administration RH, le management des talents et le Comp & Ben. Au-delà de la gestion de sujets courants tels que les recrutements clés, les entretiens de carrière et Talent Reviews, ou les négociations de départ, l’enjeu est de coordonner les actions des différentes DRH locales (notamment Europe de l’Ouest, Royaume-Uni, Irlande, Moyen-Orient, Afrique du Sud, mais aussi Chili) : des entités à la fois géographiquement dispersées, disposant d’un niveau de « maturité » RH assez inégal, et dotées d’un nouveau SIRH encore partiellement implémenté dans certains pays. Cette diversité suppose alors de déployer d’importants efforts d’écoute, d’information et de pédagogie, auxquels Irma Galindo Tapia sensibilise ses collaborateurs directs, majoritairement juniors, notamment à travers leur mentorat.
« De l’IT au BTP » : l’agilité sectorielle et le transfert d’expertise, deux leviers d’efficacité du management de transition
« J’ai passé la grande majorité de ma carrière dans les hautes technologies, très éloignées des travaux publics ! Ce qui ne m’a pas empêchée de m’approprier rapidement les enjeux de ce secteur, bien au contraire, grâce à mon profil généraliste RH, doublé de spécialités en mobilité et en Comp & Ben. Les ressources humaines, d’autant plus à l’international, c’est avant tout travailler avec des personnes, les comprendre, et s’adapter à leur culture pour bien les accompagner : quand on dispose de ces savoir-faire, ils sont opérants dans tous les secteurs. »
Pilotage et mise en œuvre de plusieurs programmes RH structurants, à l’échelle de 50 pays
Irma est aussi investie d’une autre mission, cette fois au niveau de l’ensemble de la filiale, afin d’accompagner le déploiement de nombreux programmes d’envergure relevant du Talent ou du Business Process Management :
- Le pilotage d’une version actualisée d’évaluation des performances, et traduite en 15 langues (contre 2 précédemment) ;
- La systématisation d’un process d’entretiens de sortie (lui aussi disponible en 15 langues différentes), afin de disposer d’une meilleure lisibilité des motifs de départ ;
- L’analyse des résultats et le suivi des actions à mettre en place suite à la réalisation d’une enquête de satisfaction conduite auprès des salariés ;
- La création d’un programme de développement pour les hauts potentiels, ainsi que d’un programme d’intégration à l’adresse des managers opérationnels (région EMEA) ;
- La mise en œuvre d’un projet de Job Grading (région EMEA).
« Apporter de la valeur très rapidement, et savoir ensuite se détacher » : une temporalité particulière propre au management de transition
« J’ai contribué à la mise en œuvre de nombreux projets qui exigeaient une coordination internationale robuste, pour une déclinaison à l’adresse de 60 000 salariés ! Des projets bien engagés, qui vont ensuite évidemment évoluer après mon passage. Et c’est une temporalité qui fait tout l’intérêt du management de transition : être très vite opérationnel sur sa mission, apporter de la valeur rapidement, pour ensuite savoir se détacher et passer la main. C’est un rythme précis, et un temps défini, qui permettent d’avoir un autre regard, distancé et proactif, sur les enjeux et les problématiques. »
Créer une relation de proximité et d’alliance, malgré la distance
Le maître mot de la mission d’Irma Galindo Tapia ? La coordination, indispensable pour développer sur différentes zones géographiques les mêmes outils et les mêmes process. Ce défi suppose de conjuguer efforts d’harmonisation, et localisation de certaines dimensions des dispositifs, afin de garantir leur adaptabilité aux spécificités régionales et l’appropriation de tous leurs utilisateurs.
« En matière de mesure de la satisfaction par exemple, il existe beaucoup de biais culturels qui pèsent sur les perspectives de comparaison des résultats et de mise en œuvre d’améliorations : il faut donc absolument s’appuyer sur une analyse localisée et mutualisée, pour pouvoir vraiment les interpréter. »
À cet effet, l’approche top down est rarement opérante et suppose d’adopter une communication très attentive et multilatérale, qu’Irma a notamment formalisée à travers la conduite de réunions mensuelles réunissant les différentes DRH locales de la zone EMEA : un espace d’échange visant à partager l’information, faire émerger et répondre aux questions, favoriser le sentiment d’écoute des équipes et nouer ainsi un lien de communauté.
« Par expérience, quand on est dans une logique corporate internationale, diffuser des consignes de façon descendante ne suffit pas. Les changements sont difficiles à ancrer dans les pratiques, d’autant plus quand on est loin du terrain. Pour générer l’adhésion d’équipes déjà très occupées, il faut savoir répondre aux questions quitte à se répéter, ne pas se précipiter, et prendre le temps de comprendre. Et c’est comme ça que je conçois en général la mission d’un manager de transition : il ne s’agit pas d’arriver avec toute sa connaissance pour faire les choses à sa manière, mais bien de faire alliance avec les gens. Une condition pour obtenir des résultats. ».
