Lorsque Pascal Baron accepte sa première mission de management de transition il y a treize ans, il possède déjà plus de vingt ans d’expérience en supply chain et achats. Depuis, une douzaine de missions l’ont conduit à travers des secteurs aussi variés que la pharmacie, l’injection plastique, le textile, le jouet, les freins industriels ou encore l’informatique électronique. Un parcours qui témoigne d’une expertise transversale rare.
« Le manager de transition arrive souvent dans des contextes tendus et doit emmener les équipes, redynamiser, écouter, expliquer. Ce qui m’intéresse, c’est de les faire grandir en transmettant mes connaissances et compétences. »
Une fonction supply chain en constante professionnalisation
« La supply chain est un métier assez neuf », observe Pascal Baron. « Il y a quinze ans, dans les PME et ETI, on parlait de logistique, d’ADV et de planning de production, et tout était assez cloisonné. Aujourd’hui, la fonction supply chain a été structurée et est devenue une voix importante dans l’organisation des entreprises. »
Cette évolution n’a rien d’un hasard. Accélération des flux, tensions géopolitiques, pressions financières, exigences accrues des clients : les chaînes d’approvisionnement sont devenues un facteur clé de performance. « On voit de plus en plus la supply chain représentée dans les Comex. Les contraintes physiques, géopolitiques et financières sont telles que les entreprises doivent réellement s’y intéresser. L’agilité n’est plus une option. »
Pascal Baron en est convaincu depuis longtemps. À 42 ans, il reprenait ses études pour intégrer l’une des toutes premières promotions d’un Master spécialisé en supply chain et achats. Un choix révélateur de son état d’esprit : se remettre en question, anticiper les mutations, professionnaliser une fonction encore émergente.
Maîtriser les flux dans un écosystème où tout s’accélère
Gestion des risques, management de la data, pilotage des relations fournisseurs : autant de défis qui redéfinissent le métier. L’enjeu s’étend désormais à l’image de l’entreprise. « Il faut de la traçabilité, il faut aller vite, il faut disposer d’une logistique de retour », résume Pascal, évoquant les exigences croissantes liées à la livraison du dernier kilomètre et à l’économie circulaire.
Cette complexité impose une approche systémique. « Il s’agit d’identifier les points de fragilité dans les flux physiques, les flux d’information et les flux financiers », explique-t-il. Les leviers permettant de lever les risques sont multiples :
- Optimisation des stocks de sécurité sur certains produits,
- Identification d’une seconde source d’approvisionnement,
- Rapprochement des approvisionnements,
- Mise en place d’une veille sur les marchés pour mieux anticiper les difficultés.
Un changement de paradigme s’impose également : « Il y a trente ans, la supply chain tendait vers le stock zéro. Aujourd’hui, cette approche en flux tendus n’est plus tenable en raison des risques. » L’application de la loi de Pareto permet de concentrer les efforts là où ils génèrent le plus de valeur, sans rigidifier l’ensemble de la chaîne.
« Il faut être le client préféré de son fournisseur. »
Pour Pascal Baron, l’un des leviers de performance les plus sous-estimés réside dans la transformation de la relation fournisseurs. Cette ambition passe par l’instauration d’un véritable partenariat, fondé sur la transparence et la visibilité : communiquer ses besoins sur les douze mois à venir permet au fournisseur de planifier et d’optimiser sa production, de dimensionner ses équipes.
La démarche va au-delà de la simple négociation tarifaire : « Dans la vraie définition du besoin, il faut intégrer le fournisseur le plus en amont possible. C’est ainsi que l’on gagne le plus à long terme, » affirme Pascal. Cette approche collaborative transforme la relation transactionnelle en partenariat stratégique durable.
La pharma, laboratoire de transformation
Quatre missions dans l’industrie pharmaceutique ont permis à Pascal d’accompagner une mutation profonde du secteur. Depuis quinze à vingt ans, les laboratoires, qui fabriquaient historiquement leurs produits dans leurs propres usines, ont progressivement externalisé cette activité. Désormais concentrés sur la R&D, le marketing et la vente, ils s’appuient sur des sous-traitants pharmaceutiques pour la production.
Ce changement de modèle a entraîné un bouleversement culturel majeur : les usines sont passées d’un modèle mono-client à une production multi-clients et multi-produits, dans un cadre extrêmement normé par les BPF (Bonnes Pratiques de Fabrication, exclusivement dédiés à l’industrie pharmaceutique).
« Dans l’industrie pharmaceutique, la supply chain est souvent très jeune, et les standards apportent une rigidité forte. On ne change pas un emballage ou une ligne de production du jour au lendemain. Tout se joue très en amont. »
Piloter des équipes multiculturelles : l’humilité comme compétence clé
Des missions avec des acteurs en Asie dans le secteur du jouet et de l’informatique, au Maghreb dans le textile : Pascal Baron a développé une sensibilité particulière au management interculturel. « Travailler avec des équipes multiculturelles nécessite beaucoup d’écoute, d’humilité et d’adaptation. Selon la culture, ce que l’on met derrière les mots n’est pas du tout perçu de la même manière », observe-t-il.
Pour Pascal, il est essentiel d’aller rencontrer ses interlocuteurs à l’international et d’être capable d’adapter les processus à chacun des pays. Cette flexibilité constitue un facteur de succès déterminant dans un environnement globalisé.
Pascal Baron, « manager de transition dans l’âme », démontre qu’un leadership agile et humain permet d’allier performance opérationnelle et maturation des équipes. Dans un contexte où la supply chain est au cœur de la compétitivité de certaines organisations, sa capacité à sécuriser les opérations tout en développant les talents fait toute la différence.
