Les certitudes qui ont structuré l’industrie pharmaceutique pendant des décennies cèdent progressivement la place à un environnement plus complexe, plus concurrentiel et plus mondialisé. Les modèles établis de longue date en matière de prix, de taille critique ou de chaînes d’approvisionnement sont aujourd’hui remis en question par les réformes tarifaires américaines, la fragmentation géopolitique, la montée en puissance des pôles d’innovation asiatiques et l’envolée des coûts de R&D.
Dans le même temps, les perspectives de croissance sont considérables. Le marché pharmaceutique mondial devrait passer d’environ 1 800 milliards de dollars en 2025 à 3 200 milliards de dollars d’ici 2035, avec une consommation mondiale de médicaments approchant les 4 000 milliards de doses de traitement par jour. Cette expansion sera portée par l’élargissement de l’accès aux soins et la demande croissante en oncologie, immunologie, diabète et obésité. La véritable question est désormais de savoir quels acteurs, et quelles régions, sauront capter cette création de valeur.
La géographie de la pharma se rééquilibre
La carte mondiale de l’industrie pharmaceutique est en pleine recomposition. L’Europe reste un acteur majeur : en 2024, le secteur pharmaceutique axé sur l’innovation a investi environ 55 milliards d’euros en R&D sur le continent et employait directement près de 950 000 personnes. Pourtant, l’Amérique du Nord concentre encore 54,8 % des ventes pharmaceutiques mondiales, contre 22,7 % pour l’Europe, un écart qui reflète à la fois les différentiels de prix et la fragmentation des parcours d’accès au marché européen.
Parallèlement, les marchés brésilien, chinois et indien ont progressé respectivement de 14,3 %, 2,2 % et 9,5 % entre 2019 et 2024, contre une moyenne de 7,9 % pour les cinq premiers marchés européens. Cette dynamique traduit une migration structurelle de l’activité économique et des capacités de recherche vers les régions à plus forte croissance.
Ce rééquilibrage se double d’un écart de performance grandissant. L’étude Global Pharma Study 2025 de Roland Berger, qui porte sur 163 grandes entreprises pharmaceutiques et de sciences de la vie, met en évidence une divergence marquée les leaders et les entreprises qui peinent à suivre : les entreprises les plus performantes ont enregistré une croissance annuelle moyenne de leur chiffre d’affaires de 12 % entre 2021 et 2024, contre un recul annuel de 3 % pour les moins performantes. Cet écart illustre l’importance croissante de la discipline de portefeuille, de l’excellence en R&D et de l’efficacité opérationnelle.
Des modèles complémentaires de puissance pharmaceutique en Europe
La Suisse, l’Allemagne et l’Autriche illustrent la diversité des voies possibles vers la compétitivité pharmaceutique, combinant à des degrés divers excellence scientifique, écosystèmes d’innovation, capacités industrielles avancées et positionnement réglementaire — chaque marché offrant des atouts distincts mais complémentaires.
La Suisse, qui accueille notamment Novartis, Roche et un tissu dense d’acteurs innovants de taille intermédiaire, incarne l’une des concentrations les plus remarquables au monde de création de valeur pharmaceutique portée par la R&D. La pérennité de cette position repose sur cinq leviers clés :
« La capacité de la Suisse à maintenir et à renforcer sa position de premier pôle pharmaceutique mondial dépendra du maintien de son leadership en matière d’innovation, de sa capacité à attirer les talents internationaux, d’une mise sur le marché plus rapide des innovations, du renforcement de la résilience des chaînes d’approvisionnement, et de la préservation d’un environnement des affaires stable et compétitif. »
Simon Frei, CEO de FS Partners en Suisse
Pour Simon Frei, la protection de la propriété intellectuelle et la prévisibilité réglementaire constituent des actifs stratégiques qui se valorisent dans la durée.
L’Allemagne est confrontée à un défi similaire, mais avec des enjeux propres. Le pays demeure un leader mondial de la R&D pharmaceutique, mais doit désormais réduire l’écart entre excellence scientifique et exécution commerciale.
« Le renforcement de la compétitivité internationale dépendra d’un environnement réglementaire équilibré, de conditions d’accès au marché prévisibles et d’un investissement continu dans l’innovation. Une collaboration plus étroite entre biotechs, laboratoires établis, monde académique et capital privé sera tout aussi essentielle pour transformer les avancées scientifiques en succès commerciaux. »
Tobias Eitel, Partner chez Valtus en Allemagne
L’Autriche, quant à elle, occupe une place stratégique dans le paysage pharmaceutique mondial, largement supérieure à son poids géographique. Le pays traite 20 % du plasma sanguin mondial chaque année, et le site Sandoz de Kundl reste le dernier site de production de pénicilline du monde occidental, avec 200 millions de boîtes de médicaments livrées par an. Roman Benedetto et Christian Kniescheck, Partners chez Valtus – Management Factory en Autriche, soulignent la diversification croissante de l’écosystème autrichien.
Vienne compte à elle seule plus de 750 organisations de sciences de la vie, 49 000 employés et 22,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, faisant de la capitale autrichienne une plateforme naturelle pour les activités cliniques, réglementaires et commerciales en Europe centrale et orientale.
« Avec Takeda, Octapharma, Boehringer Ingelheim et Novartis parmi les acteurs de référence, l’oncologie, l’immunothérapie et les biologiques de spécialité sont les segments où les acteurs plus petits se mesurent de plus en plus à l’échelle mondiale. Cette dynamique est soutenue par 191 entreprises de biotechnologie actives générant 1,7 milliard d’euros de chiffre d’affaires. »
Roman Benedetto, Partner chez Valtus – Management Factory en Autriche
Le défi de la productivité de la R&D
À l’échelle du secteur, les dépenses de R&D ont atteint un niveau record de 17 % du chiffre d’affaires, tandis que la croissance annuelle moyenne du chiffre d’affaires entre 2021 et 2024 s’est limitée à 3,9 %, en deçà du seuil de référence historique de 5 %. Le défi n’est donc plus seulement d’augmenter les investissements en recherche, mais d’en améliorer le rendement.
À mesure que les brevets des grands produits historiques arrivent à expiration, les entreprises se tournent vers des thérapies personnalisées ciblant des populations de patients plus restreintes et nécessitant des parcours de développement plus complexes. En réponse, l’innovation fondée sur des plateformes technologiques — thérapies cellulaires et géniques, thérapies à ARN — permet de capitaliser sur une même base scientifique pour développer plusieurs applications thérapeutiques.
L’innovation au-delà des pôles traditionnels
En Inde, l’opportunité d’innovation est abordée sous un angle différent :
« L’Inde est le premier fournisseur mondial de médicaments génériques et de vaccins, contribuant à réduire le coût des traitements pour les populations du monde entier. Le monde prend conscience de la capacité de R&D des talents indiens, et des Global Capability Centres s’y implantent pour en tirer parti. De nouvelles unités de production voient le jour pour sécuriser les chaînes d’approvisionnement mondiales, dans le respect de l’ensemble des normes internationales. L’Inde évolue également des génériques simples vers les biologiques complexes, les biosimilaires et les médicaments de spécialité — une transformation qui contribuera à rendre la santé mondiale plus accessible. »
Sanjay Lakhotia, CEO de Noble House en Inde
La Chine connaît une transition similaire, avec un passage progressif d’un modèle historiquement centré sur la production de génériques vers un écosystème davantage porté par l’innovation.
« À mesure que le secteur pharmaceutique chinois passe de la fabrication de génériques à une véritable capacité d’innovation, l’écart entre les compétences de leadership locales et les ambitions mondiales devient le principal frein. »
Thaddaeus Mueller, Managing Partner chez FES Partners en Chine
Les entreprises recherchent désormais des dirigeants capables de piloter les transitions réglementaires entre la NMPA et la FDA, de repenser les organisations commerciales autour de modèles fondés sur les résultats, et de conduire des transformations organisationnelles complexes, observe Thaddaeus Mueller.
De la taille à la précision : le nouveau tournant du M&A pharmaceutique
L’environnement des fusions-acquisitions dans la pharma entre dans une phase résolument nouvelle. Selon EY, les opérations de M&A dans les sciences de la vie ont atteint 240 milliards de dollars en 2025, en hausse de 81 % sur un an, une progression principalement portée par des transactions de plus grande envergure plutôt que par un volume d’opérations plus élevé. Cette dynamique s’est poursuivie en 2026, avec déjà 106 milliards de dollars de transactions à mi-année.
Le moteur de cette tendance est structurel : plus de 230 milliards de dollars de revenus biopharmaceutiques seront exposés à une perte d’exclusivité d’ici 2030, ce qui accentue la pression sur les grandes entreprises pour reconstituer leurs pipelines en s’appuyant davantage sur la croissance externe.
La logique stratégique a elle aussi évolué. Plutôt que de rechercher une taille critique, les entreprises privilégient la précision, à travers des acquisitions ciblées dans des domaines thérapeutiques à fort potentiel tels que les maladies cardiométaboliques, l’immunologie, l’oncologie et les radiopharmaceutiques. Les transactions comprises entre 1 et 5 milliards de dollars gagnent ainsi en attractivité, car elles permettent d’intégrer rapidement des actifs, des capacités ou des plateformes technologiques spécifiques, tout en limitant la complexité d’intégrations à grande échelle.
La course à l’innovation s’est également étendue géographiquement : la Chine représente désormais environ un tiers des actifs mondiaux en pipeline biotech et 34 % du total des investissements mondiaux dans les partenariats stratégiques en 2025.
Le Japon, de son côté, suit une trajectoire différente :
« Les entreprises pharmaceutiques japonaises poursuivent leur expansion mondiale par le biais de fusions-acquisitions et d’alliances stratégiques sur les principaux marchés étrangers, tout en accélérant leur transformation digitale afin de développer une médecine personnalisée et des soins plus centrés sur le patient. »
Hajime Baba, CEO de Clareza Partners au Japon
Cette double approche traduit un repositionnement plus large de la pharma japonaise, qui conjugue expansion internationale et renforcement des capacités internes en matière de données, d’infrastructures numériques et de modèles de soins centrés sur le patient.
L’exécution au cœur de la compétitivité
Dans l’industrie pharmaceutique, la capacité à transformer une stratégie en résultats concrets devient un avantage concurrentiel déterminant. Cette capacité d’exécution repose sur l’aptitude à naviguer dans des environnements réglementaires, des chaînes industrielles mondiales et des marchés des compétences de plus en plus complexes.
Le défi est de plus en plus interconnecté :
« L’industrie pharmaceutique américaine ne fait pas face à un défi isolé, mais à la convergence simultanée de la pression sur les prix, du risque sur les chaînes d’approvisionnement et du recul de la productivité en R&D. Les entreprises qui traitent ces enjeux de façon cloisonnée seront en difficulté face à celles qui adoptent une approche intégrée. Les entreprises qui surperformeront au cours de la prochaine décennie seront celles qui parviendront à connecter stratégie de portefeuille, développement produit et exécution commerciale au sein d’un même modèle opérationnel. »
Joe Poling, President & CRO de Think Consulting aux États-Unis
Cette exigence d’exécution est particulièrement visible en Europe, où les ambitions de réindustrialisation se heurtent aux réalités opérationnelles.
«La réindustrialisation pharmaceutique française est une ambition réelle, mais les dirigeants se heurtent à des réalités complexes : recrutement de profils industriels qualifiés dans un marché sous tension, délais de mise en conformité réglementaire, et systèmes d’information souvent inadaptés aux nouvelles cadences de production. À cela s’ajoute la nécessité de conduire simultanément la transformation digitale et le renforcement des capacités physiques — un double chantier qui exige un leadership agile et des ressources managériales renforcées. »
Emmanuel Fretti, Senior Partner chez Valtus en France
Aux États-Unis comme en Europe, la complexité croissante des environnements opérationnels renforce l’importance de l’agilité organisationnelle et de la capacité à conjuguer compétences internes et expertises externes.
Comme le souligne Hajime Baba, CEO de Clareza Partners : « Les entreprises qui parviendront à combiner leurs capacités internes avec des expertises externes, tout en s’adaptant rapidement aux évolutions technologiques, réglementaires et de marché, seront les mieux positionnées pour rester compétitives à l’avenir ».
La pression sur les prix redessine la géographie du risque
L’évolution de la politique américaine de prix des médicaments transforme le paysage concurrentiel. Depuis le décret présidentiel Most-Favored-Nation Prescription Drug Pricing de mai 2025 et les dispositions sur les prix Medicare introduites par l’Inflation Reduction Act, les entreprises pharmaceutiques font face à des contraintes croissantes sur un marché qui a longtemps constitué l’une de leurs principales sources de rentabilité.
La réponse de l’industrie est à la hauteur de l’enjeu. En 2025, les entreprises pharmaceutiques ont annoncé environ 350 milliards d’euros d’investissements prévus aux États-Unis en production et en R&D. Ces engagements reflètent à la fois les préoccupations liées aux droits de douane et une volonté plus large de renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement.
L’Europe fait face à un défi différent. Si la législation pharmaceutique européenne et l’EU Biotech Act visent à renforcer la compétitivité, les données de l’EFPIA montrent que 66,9 % des ventes de médicaments lancés entre 2019 et 2023 ont été réalisées aux États-Unis, contre seulement 15,8 % dans les cinq plus grands marchés européens. Réduire cet écart nécessitera non seulement une réforme réglementaire, mais aussi des incitations plus fortes à l’innovation et un accès au marché plus rapide.
Plus largement, la sécurité de l’approvisionnement pharmaceutique est devenue une priorité stratégique. Les gouvernements abordent de plus en plus l’accès aux médicaments sous l’angle de la résilience économique et de la sécurité nationale, à la lumière des enseignements tirés de la pandémie, du vieillissement démographique et de la hausse continue des dépenses de santé.
Le prochain chapitre appartient aux plus agiles
Les 25 prochaines années de l’industrie pharmaceutique seront façonnées par les entreprises capables d’allier précision scientifique et agilité opérationnelle. Celles qui sauront accélérer le passage de la découverte à la commercialisation, piloter leurs portefeuilles avec discipline et s’adapter aux évolutions réglementaires et géopolitiques sans perdre leur cohérence stratégique seront les mieux positionnées pour réussir.
À travers les grands pôles pharmaceutiques mondiaux, des atouts complémentaires redessinent le paysage du secteur — de la production industrielle avancée et de la R&D de précision à l’innovation biotech et à la transformation digitale. La prochaine vague de leadership pharmaceutique sera résolument multipolaire, et les entreprises qui en tireront parti seront celles qui sauront lire cette nouvelle carte du monde et construire les capacités organisationnelles nécessaires pour s’y imposer.
Sources
Roland Berger, Global Pharma Study 2025 – How to Thrive in Times of Radical Uncertainty, novembre 2025
EFPIA, The Pharmaceutical Industry in Figures – Key Data 2025, 2025
IQVIA Institute, Global Medicine Use Trends 2026, 2026
IQVIA, Biopharma M&A Outlook 2026, janvier 2026
Towards Healthcare Research & Consulting, Pharmaceutical Market Sizing, mai 2026
EY, Firepower Report 2026, 2026
Bain & Company, Global M&A Report 2026, 2026
PwC, Global M&A Trends in Health Industries – 2026 Mid-Year Outlook, 2026
BCG, Reimagining Business Models: Biopharma Trends, 2026
OCDE, Health at a Glance 2025, 2025
