Dans un contexte de réindustrialisation, de tensions sur les chaînes d’approvisionnement et de pression accrue sur la compétitivité, le secteur industriel fait face à des transformations rapides et complexes. Les entreprises doivent composer avec des défis multiples, à la fois opérationnels, organisationnels et stratégiques, souvent dans des délais contraints. Le management de transition s’impose dès lors comme un levier clé pour répondre efficacement à ces enjeux critiques.
L’industrie, premier secteur client du management de transition
Le secteur industriel concentre historiquement une part significative des missions de management de transition, et cette tendance ne se dément pas. En 2025, près d’une mission sur deux s’est déroulée dans l’industrie, avec une prédominance marquée du secteur manufacturier.
Parmi les secteurs industriels les plus demandeurs :
- Industries manufacturières : 16 %
- Industries de process : 15 %
- Eau, énergie, environnement : 8 %
- Aéronautique, spatial, défense : 7 %
Au-delà de ces chiffres, la géographie des missions évolue : les dynamiques de réindustrialisation engagées sur plusieurs territoires se traduisent concrètement par une hausse des interventions en Occitanie, en Nouvelle-Aquitaine et en Normandie, trois régions où l’activité industrielle connaît un regain notable.
Directeur d’usine, Directeur des Opérations, Directeur Supply Chain, Directeur des Ressources Humaines… Dans l’industrie, le management de transition couvre l’ensemble des fonctions clés, avec un impact direct sur la performance opérationnelle, la transformation des organisations et la sécurisation des phases clés.
Pourquoi les entreprises industrielles ont-elles recours au management de transition ?
Dans l’industrie, les entreprises se tournent vers le management de transition principalement dans des contextes à forts enjeux opérationnels, humains ou stratégiques.
En matière de transformation et de développement, les entreprises font appel au management de transition pour accompagner l’ouverture d’une nouvelle usine, intégrer un site récemment acquis, conduire un projet de fusion acquisition ou de fermeture, ou encore piloter la relocalisation et le transfert d’une partie de la production.
Sur le plan opérationnel et organisationnel, les missions portent fréquemment sur la structuration de la fonction qualité, la refonte des processus S&OP, le déploiement d’un nouvel ERP ou encore l’optimisation des opérations industrielles pour préserver la compétitivité.
Les situations de crise et de redressement constituent également un terrain d’intervention de premier plan : retournement d’une filiale déficitaire, gestion d’une crise dans une entreprise métallurgique, apaisement d’un climat social tendu au sein d’une ETI industrielle, ou garantie de la continuité d’approvisionnement d’un équipementier électronique de défense.
Enfin, certaines missions répondent à des enjeux RH et stratégiques spécifiques à l’industrie, comme la mise en place d’une stratégie de recrutement d’ouvriers qualifiés ou le pilotage de la cession d’un site industriel.
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Missions de management de transition dans l’industrie : 3 cas concrets
Le secteur industriel concentre certaines des situations les plus exigeantes pour le management de transition : transformations culturelles de grande ampleur, pressions financières sur des entités internationales, ou encore pivots stratégiques dans des environnements ultra-compétitifs. Trois missions menées par Valtus illustrent concrètement la valeur ajoutée que peuvent apporter des managers de transition aguerris face à ces défis.
Aluminium Dunkerque : piloter la transformation culturelle d’une ETI qui prend son indépendance
Premier producteur d’aluminium primaire de l’Union Européenne, Aluminium Dunkerque produit 300 000 tonnes d’aluminium par an sur un site de 65 hectares au cœur du Grand Port Maritime de Dunkerque. Activement engagée dans la décarbonation, l’entreprise traversait un tournant capital : le passage du statut de filiale d’un grand groupe à celui d’ETI indépendante. Un virage qui impliquait une montée en puissance simultanée sur les enjeux Santé-Sécurité-Sûreté, RH et RSE.
Pour accompagner cette transformation, Valtus a mobilisé Jean Lescanne, DRH de transition, pour une mission de six mois. Dans une industrie lourde fonctionnant à feu continu en 5×8, les enjeux de sécurité sont extrêmement élevés : l’une des premières priorités a été de piloter le service SSE et de développer une véritable culture de la sécurité, condition incontournable de l’excellence opérationnelle. En parallèle, Jean Lescanne a engagé, en coordination étroite avec la présidence et la co-direction, un processus de transformation managériale dont il résume lui-même les deux axes structurants : « J’ai accompagné la direction et l’équipe RH d’Aluminium Dunkerque dans sa transformation vers plus de délégation, de transversalité et d’autonomie managériale. »
Lebronze alloys : transformer la fonction Finance d’une filiale allemande sous pression
Groupe industriel de référence spécialisé dans la production d’alliages techniques de cuivre et de nickel, Lebronze alloys distribue ses produits semi-finis et finis dans le monde entier. Son site de Lüdenscheid, en Allemagne, était confronté à un double choc : une forte hausse du cours des matières premières, imposant un suivi rigoureux des flux, et une envolée des prix de l’énergie accentuant la pression sur les marges. Pour le DAF Groupe Alban Didier, le besoin était clair : « Nous avions besoin d’être au contact des équipes en Allemagne et d’avoir un profil aussi bien financier que bi-culturel, qui puisse faire le lien entre le siège en France et les équipes locales. »
Valtus a identifié Maarten Vanhecke, DAF de transition au profil biculturel franco-allemand, un atout décisif pour créer rapidement la confiance auprès des équipes locales comme des partenaires externes. Dès son arrivée, il a stabilisé et mobilisé l’équipe Finance, en instaurant une transparence accrue sur les données financières et le reporting vers le siège. La mission a ensuite évolué vers des projets à fort impact : opérations de restructuration juridique, de recapitalisation et de refinancement, menées en étroite collaboration avec le CFO Groupe.
MICHELIN ResiCare : définir une stratégie de croissance pour une scale-up de la chimie verte
Entité du groupe Michelin, MICHELIN ResiCare développe et commercialise des résines biosourcées, non toxiques et à haute performance. Initialement conçues pour l’industrie des pneumatiques, ces résines dites « propres » recèlent un fort potentiel au-delà de leur marché d’origine. Pour atteindre ses objectifs financiers, l’entreprise devait sortir des applicatifs historiques – le textile et le bois – et identifier de nouveaux segments à haute valeur ajoutée. Pour Laurent Lemonnier, CEO de MICHELIN ResiCare, la mission s’annonçait exigeante : « C’était à la fois un travail stratégique et opérationnel. »
Valtus a mobilisé Jérôme Abrahmi, Directeur Général de transition. Le point de départ : une analyse approfondie de la chaîne de valeur des applicatifs historiques, qui a rapidement établi leur insuffisance pour atteindre les objectifs fixés. Avec l’équipe de direction, Jérôme Abrahmi a alors redéfini les priorités stratégiques en orientant les efforts vers trois marchés à très haute valeur ajoutée : l’aérospatiale, la défense et l’automobile de précision. Des données techniques applicatives ont été générées pour rendre la proposition de valeur immédiatement lisible par les cibles visées. Fort de sa connaissance sectorielle et de son réseau, Jérôme Abrahmi a également initié les premiers partenariats, une dimension saluée par le CEO : « Il a été capable de nous introduire chez des clients et de mettre en place de premiers rendez-vous qui ont débouché sur des résultats très concrets. »
Ces trois missions témoignent de la diversité des situations que le management de transition permet d’adresser dans l’industrie. Dans chacun de ces cas, la rapidité de déploiement, l’expérience sectorielle et la posture opérationnelle du manager de transition ont fait la différence.
Le secteur industriel en chiffres
L’industrie française reste un pilier économique de premier ordre. En 2025, les filières les plus dynamiques sont la défense, l’aéronautique et le spatial, ainsi que l’électronique. Le contexte justifie pleinement le recours croissant au management de transition :
Poids et structure du secteur
- 274 212 entreprises industrielles en France
- Plus de 3,2 millions d’emplois salariés fin 2025, dont plus de 2,8 millions dans l’industrie manufacturière
- 236 Md€ de valeur ajoutée pour la seule industrie manufacturière en 2024
- 156,9 Md€ d’exportations de produits industriels au T1 2026
Des signaux de tension à surveiller
- Un solde net d’ouvertures et d’extensions d’usines de +19 en 2025, en nette baisse par rapport à 2024 (+88)
- +3 % de défaillances d’entreprises industrielles en 2025
À la croisée des enjeux industriels, humains et financiers, le management de transition confirme son rôle stratégique dans l’accompagnement des entreprises confrontées à des situations complexes. Sa capacité à intervenir rapidement, à structurer l’action et à sécuriser un projet de transformation en fait un outil particulièrement adapté aux mutations actuelles du secteur industriel. Dans un environnement marqué par l’incertitude et l’accélération des cycles, son recours devrait continuer à s’intensifier.
Sources :
Baromètre du management de transition, France Transition, 2e semestre 2025
Direction Générale des entreprises, Le secteur de l’industrie en France
Baromètre France Industrie, 2025
Baromètre Industriel de l’état, Mars 2026
Insee, Exportations – Données trimestrielles du T1-1949 au T1-2026
Insee, Emploi salarié par secteur – Données trimestrielles du T1-2014 au T4-2025
