Filiale déficitaire, équipes démobilisées, actionnaire en perte de confiance… Lorsque l’organisation fait face à des difficultés persistantes, les dirigeants doivent agir vite et juste. Pour réussir un retournement d’entreprise, la question du leadership s’avère centrale : qui peut prendre la main, avec suffisamment d’expérience et de recul, pour stabiliser la situation avant de reconstruire ? C’est précisément le terrain sur lequel interviennent souvent les managers de transition. Trois missions récentes en donnent une illustration concrète.
InVivo by Episens : relancer une filière industrielle par le haut
Rachetée en 2020 par le groupe InVivo, la filière blé Episens accumule les pertes depuis plusieurs années. Pour renouer durablement avec la profitabilité, InVivo choisit de s’appuyer sur un Directeur des Opérations Industrielles de transition, mandaté pour 12 mois afin de structurer les opérations, optimiser les performances industrielles et réengager les équipes autour d’un projet commun.
La priorité : reconstruire une base solide avant de viser la croissance. Philippe Armanet structure les opérations de production, construit et implémente un plan de relance, optimise les rendements et remet les équipes de direction et de production en ordre de marche. Au-delà du diagnostic et du plan d’actions, c’est bien la remobilisation humaine qui conditionne le succès du retournement. « Ce qui fait la différence dans l’industrie, c’est l’engagement des équipes au quotidien sur leur ligne de production et la fiabilité et l’agilité de l’organisation », souligne Philippe Armanet.
À l’issue de la mission, Episens dispose d’une nouvelle stratégie industrielle sur trois ans, d’une organisation agile et fiabilisée, et d’équipes à nouveau impliquées. Le retour à l’équilibre financier, objectif initial, est désormais atteignable.
Autodistribution : 50 % d’amélioration du résultat en quelques mois
Deux filiales du spécialiste de la distribution de pièces détachées automobiles se retrouvent en perte d’activité après une succession de transformations mal absorbées : fusion d’entreprises, changement d’ERP, nouveau modèle de distribution. Résultat : une posture managériale inadaptée, une adhésion des équipes très faible, un turnover élevé, et une perte de clientèle significative. La confiance s’est progressivement érodée.
Valtus positionne un même Directeur Général de transition sur les deux entités. Thierry Navarro reconstitue un CODIR solide, remet en place des processus commerciaux clairs et accompagne la transformation du modèle de distribution, tout en replaçant l’humain au centre.
Les résultats parlent d’eux-mêmes : une amélioration du résultat de 50 % par rapport à l’année précédente, de nouveaux clients conquis, et des collaborateurs qui reviennent. Guillaume Faures, Directeur Général des Activités Poids Lourd, en témoigne : « Le dirigeant de transition a vraiment redonné un réel esprit collectif de conquête auprès de toutes ses équipes. »
Filiale pharmaceutique internationale : stabiliser pour mieux rebondir
La filiale française d’un groupe pharmaceutique allemand n’est plus profitable depuis des années. Cinquante salariés, une gamme de médicaments et cosmétiques en vente libre, mais un modèle économique à bout de souffle : portefeuille produits mal dimensionné, manque d’efficience commerciale, système d’information défaillant, et une confiance actionnaire sérieusement entamée. Marc Thibiant, Directeur Général de transition, est mandaté pour 6 mois avec un objectif clair : stabiliser les fondamentaux et ouvrir la voie à la rentabilité.
Son approche est méthodique. Il identifie d’emblée les quelques sujets prioritaires – gestion des stocks, régularisation des flux fournisseurs-clients, fiabilisation des comptes – et passe immédiatement à l’action. Il refonde la stratégie commerciale et marketing, corrige les dysfonctionnements SAP et travaille à rétablir la confiance avec l’actionnaire allemand, jouant à la fois un rôle stratégique et de pont culturel.
« Lorsque l’on a 15 ans d’expérience de direction générale, on a une capacité à prendre du recul par rapport aux situations difficiles et à faire le tri entre ce qui touche à la survie de l’entreprise et ce qui est moins urgent », explique-t-il. À l’issue de la mission, les fondamentaux sont stabilisés, les forces de vente restructurées et l’attractivité de l’entreprise améliorée.
Derrière chaque redressement, un diagnostic lucide
Agro-alimentaire, distribution automobile, pharmaceutique… Au-delà de la diversité des secteurs, ces trois retournements partagent une même logique d’intervention. Le manager de transition intervient sans historique ni agenda politique. Il peut prendre des décisions rapidement, s’engager sur des résultats mesurables et transmettre une dynamique durable aux équipes en place.
Ces cas illustrent surtout une réalité souvent sous-estimée : dans les situations de crise, la qualité du diagnostic initial et la capacité à prioriser comptent tout autant que les mesures prises. Ce discernement, forgé par des années d’expérience managériale, détermine la trajectoire de chaque retournement d’entreprise.
