Un secteur de poids, face à des mutations profondes
L’agroalimentaire est le premier secteur industriel français, avec un chiffre d’affaires de 250 milliards d’euros et 520 000 salariés. Le secteur transforme 70 % de la production agricole nationale et figure parmi les trois premiers contributeurs à la balance commerciale du pays. La France demeure la première puissance agricole de l’Union européenne, représentant 17 % de la production totale des 27 États membres, devant l’Allemagne, l’Italie et l’Espagne.
2025 : le décrochage du commerce extérieur agroalimentaire
Le solde commercial agroalimentaire, structurellement excédentaire depuis 1978, a subi en 2025 un décrochage inédit. Son excédent s’est en effet limité à 466 millions d’euros, soit une chute de -91 % par rapport à 2024. Viandes, produits laitiers, spiritueux et céréales sont les principales filières touchées. Sur l’ensemble de l’année 2025, le solde agricole et agroalimentaire combiné se dégrade de 5 milliards d’euros, pour atteindre un plus bas historique de 200 millions d’euros, un niveau jamais vu depuis l’an 2000. Cette dégradation s’explique notamment par une asymétrie des flux : les exportations agroalimentaires n’ont progressé que de +2,1 % sur douze mois cumulés, quand les importations bondissaient de +8,7 %. À cela s’ajoute la pression tarifaire américaine : les exportations de boissons (vins, champagne, spiritueux) vers les États-Unis ont chuté de -20 % en 2025, avec des baisses s’amplifiant au second semestre après l’entrée en vigueur de nouveaux droits de douane.
Un tissu productif fragilisé
Le nombre d’exploitations agricoles en activité en métropole est tombé à 349 600 en 2024, en recul continu, faute d’installations suffisantes pour compenser les départs en retraite et les cessations d’activité. Côté industrie, les marges sont structurellement dégradées : la marge courante avant impôts des entreprises agroalimentaires atteint 3,8 % du chiffre d’affaires, contre 7,1 % pour l’ensemble de l’industrie manufacturière. 1 entreprise sur 4 enregistre aujourd’hui un résultat déficitaire. En 2025, pour la première fois, le secteur a fermé davantage de sites industriels qu’il n’en a ouvert, avec 13 fermetures nettes recensées au seul premier semestre.
Un secteur agricole en recomposition
Le solde commercial alimentaire négatif reflète aussi des tendances plus profondes : décapitalisation du cheptel bovin, pertes de parts de marché à l’export, importation croissante de produits transformés. Ces dynamiques sont appelées à peser durablement. La valeur ajoutée de la branche agricole rebondit toutefois à 36 milliards d’euros en 2025 (+10,5 % par rapport à 2024), soutenue par la reprise des récoltes céréalières après une année 2024 difficile, et par la hausse des prix enproductions animales.
/ 250 Md€ Chiffre d’affaires de l’industrie agroalimentaire française
/ 520 000 Salariés dans l’agroalimentaire
/ 349 000 Exploitations agricoles en activité en métropole
/ 23 000 Entreprises agroalimentaires
Regards croisés de managers de transition : AU COEUR DES TRANSFORMATIONS DU SECTEUR
“ Créer de la désirabilité dans un cadre de plus en plus contraint ”
Aude Machenaud, Directrice Marketing de transition, observe un secteur agroalimentaire confronté à des attentes consommateurs plus exigeantes et à un cadre de communication plus contraint. Pour elle, l’enjeu est clair : permettre aux marques de continuer à créer de la valeur sans perdre leur authenticité. L’affichage environnemental dans l’alimentaire reste encore en phase d’expérimentation. Son impact direct sur l’achat ne doit pas être surestimé : comme pour le Nutri-Score, les consommateurs arbitrent selon plusieurs critères – goût, prix, plaisir ou habitudes. Mais il peut inciter les industriels à repenser leurs recettes, leurs approvisionnements ou leurs emballages pour améliorer leur performance environnementale.
« Je vois l’affichage environnemental comme une opportunité de différenciation et de création de valeur pour les marques capables d’apporter des preuves concrètes de leurs engagements. »
Le renforcement des restrictions publicitaires pousse aussi les marques à être plus créatives et responsables. Dans l’alcool, la loi Évin oblige déjà à revenir aux fondamentaux : le produit, le savoir-faire, le rituel de consommation. Lors d’une récente mission dans le secteur brassicole, elle a accompagné le développement d’une campagne qui modernise l’expression d’une marque emblématique française en valorisant son héritage, son savoir-faire et les gestes de service qui enrichissent l’expérience de dégustation.
En 2026, l’enjeu consiste à entretenir la flamme entre les marques et les consommateurs, plus exigeants et plus volatils que jamais. Les marques devront trouver le bon équilibre entre constance et renouvellement : rester authentiques, tout en sachant surprendre.
« Les marques qui réussiront demain seront celles qui sauront rester culturellement pertinentes sans perdre leur authenticité. »
“ Moderniser sans déshumaniser ”
Dans l’agriculture comme dans l’agroalimentaire, les opérations se trouvent au cœur des transformations à mener. Décarbonation, volatilité des coûts, modernisation des outils : pour Stéphane Dos Santos, la priorité est de passer d’une logique subie à une logique pilotée.
Sur les sites industriels, la décarbonation commence par un bilan carbone sérieux par scope, afin
d’identifier les postes les plus impactants. Certains leviers peuvent être activés rapidement, comme le passage aux LED, la régulation thermique ou l’optimisation des compresseurs. D’autres transformations, comme l’électrification des process ou la sortie progressive des énergies fossiles, demandent davantage de structuration.
« Quand on veut engager des actions de décarbonation, il faut mesurer, classer et traiter en priorité les principaux postes d’émissions. »
Face à la volatilité des coûts agricoles, Stéphane distingue ce qui est prévisible et influençable de ce qui reste réellement imprévisible. Selon lui, la volatilité est encore trop souvent subie, alors qu’une partie peut être anticipée grâce à une analyse plus fine des leviers opérationnels.
« La volatilité ne doit pas être une excuse pour subir : il faut identifier ce sur quoi l’entreprise peut réellement agir. »
En 2026, l’enjeu majeur pour les directions des opérations est la cohabitation entre l’humain et la technologie. Maintenance prédictive, contrôle qualité, planification dynamique : ces outils existent déjà, mais leur réussite dépendra de leur appropriation par les équipes.
Les certitudes qui ont structuré l’industrie pharmaceutique pendant des décennies cèdent progressivement la place à un environnement plus complexe, plus concurrentiel et plus mondialisé. Les modèles établis de longue date en matière de prix, de taille critique ou de chaînes d’approvisionnement sont aujourd’hui remis en question par les réformes tarifaires américaines, la fragmentation géopolitique, la montée en puissance des pôles d’innovation asiatiques et l’envolée des coûts de R&D.
Tensions géopolitiques, recomposition des chaînes d’approvisionnement et accélération des cycles économiques : les organisations doivent aujourd’hui gagner en vitesse d’exécution, avec des dirigeants immédiatement opérationnels. Face à ces enjeux, le management de transition s’impose comme un outil stratégique agile, permettant aux entreprises de mobiliser des dirigeants expérimentés à l’échelle mondiale.
Le secteur européen de la défense est confronté à une évolution rapide de l’environnement sécuritaire. En 2024, les dépenses de défense de l’UE ont atteint 343 milliards d’euros, en hausse de 19 % sur un an. Les investissements dans le secteur ont eux aussi fortement progressé, passant de 51 milliards d’euros en 2021 à un niveau record de 106 milliards d’euros en 2024.
