Les dépenses mondiales en technologies devraient enregistrer une hausse record de 7,8 % en 2026, pour atteindre 5 600 milliards de dollars [1]. À mesure que les investissements s’accélèrent, une question s’impose pour les années à venir : à quelle vitesse les organisations sauront-elles les convertir en résultats concrets ? Sur les cinq continents, les experts de Valtus Alliance observent cette évolution au plus près des marchés sur lesquels ils interviennent.
Un cycle d’investissement record porté par les infrastructures
Les infrastructures concentrent la majeure partie de la progression attendue des dépenses technologiques. Les dépenses consacrées aux data centers devraient progresser de 55,8 % en 2026, pour dépasser 788 milliards de dollars, loin devant celles dédiées aux logiciels (+15,1 %) [2]. D’ici à 2028, les hyperscalers devraient capter près de la moitié des dépenses d’investissement dans les infrastructures d’IA [1]. Par ailleurs, selon l’AI Index de Stanford, les investissements des entreprises dans l’IA ont atteint 252,3 milliards de dollars en 2024 [3]. À l’horizon 2030, les équipements informatiques intégrant des technologies d’IA devraient représenter plus de 80 % des dépenses en matériel informatique, contre 43 % en 2024 [1].
Les semi-conducteurs et la puissance de calcul sont au cœur de cette dynamique, tandis que certains pôles technologiques spécialisés jouent un rôle déterminant. Ramesh Ramchand, Managing Director chez Radialis à Singapour, souligne la place stratégique de la cité-État : elle représente environ 10 % de la production mondiale de puces et 20 % des équipements destinés à l’industrie des semi-conducteurs. Elle bénéficie également de 37 milliards de dollars singapouriens de financements pour la recherche dans le cadre du programme RIE2030, ainsi que d’atouts reconnus en IA appliquée, sciences biomédicales, informatique quantique et maintenance, réparation et révision des équipements aéronautiques (MRO).
Il résume ainsi les ressorts de ce modèle : « La stabilité des politiques publiques, la disponibilité de talents qualifiés, une protection solide de la propriété intellectuelle et la neutralité géopolitique attirent les entreprises internationales en quête d’un environnement fiable pour leurs activités de R&D, leur production et leur développement régional. L’avantage de Singapour réside dans son expertise de pointe sur des niches technologiques à forte valeur ajoutée plutôt que dans la recherche du volume. La cité-État constitue ainsi un maillon essentiel des chaînes d’approvisionnement et des réseaux d’innovation technologiques mondiaux. »
Le Canada s’appuie sur des atouts différents. Benoît Créneau, fondateur et CEO de xNorth au Canada, met en avant une population parmi les plus diplômées des pays de l’OCDE, des coûts liés aux talents technologiques environ 30 % inférieurs à ceux des grands pôles américains, ainsi que le soutien des pouvoirs publics à travers les financements de la recherche et les dispositifs d’incitation à l’investissement.
Il explique : « À mes yeux, la principale opportunité consiste à transformer notre excellence en recherche sur l’IA en produits pour lesquels les entreprises sont prêtes à payer et qu’elles peuvent déployer à grande échelle, tout en développant des infrastructures de données sécurisées au Canada. Au-delà de l’IA, les technologies quantiques et les technologies propres offrent de belles perspectives à mesure que les innovations trouvent des applications commerciales. L’augmentation des investissements dans la cybersécurité et les technologies de défense pourrait également permettre aux entreprises canadiennes de remporter des contrats plus importants et de se développer à l’international. »
IA : passer de l’adoption à la création de valeur
L’adoption de l’IA entre dans une nouvelle phase : 88 % des dirigeants du secteur technologique investissent déjà dans l’IA agentique [4]. Pourtant, les retombées concrètes se font encore attendre. Selon KPMG, seules 24 % des organisations obtiennent un retour sur investissement dans plusieurs cas d’usage de l’IA [4]. Le cabinet identifie notamment la dette technique, le cloisonnement des organisations et la pénurie de compétences comme des obstacles persistants.
En Suède, Henrik Höjsgaard, Managing Partner chez Nordic Interim, observe que les entreprises franchissent une nouvelle étape dans leur adoption de l’IA : « Les entreprises suédoises passent de l’expérimentation de l’IA à une réflexion sur la manière de générer une valeur mesurable à l’échelle de l’organisation. L’IA dépasse désormais le cadre d’applications isolées pour s’intégrer à des fonctions essentielles comme le développement de produits, l’expérience client, les logiciels, les processus industriels et la prise de décision. » Stockholm concentre de nombreuses entreprises technologiques et start-up en forte croissance. L’enjeu consiste désormais à transformer cette ambition en réalisations concrètes.
Joe Poling, CRO de Think Consulting aux États-Unis, souligne le même décalage : « La principale opportunité ne consiste pas à créer davantage de technologies, mais à combler l’écart entre les investissements technologiques et les résultats obtenus par les entreprises. Celles-ci ont massivement investi dans le cloud, la donnée, l’automatisation et, désormais, l’IA. Pourtant, la plupart ne tirent qu’une fraction de la valeur que ces investissements devraient générer. » Les stratégies sont définies, les outils achetés, mais leur mise en œuvre se disperse ensuite entre différents systèmes et équipes. La prochaine étape consistera à intégrer l’IA et l’intelligence opérationnelle au cœur du fonctionnement des entreprises, avec des effets particulièrement importants pour les entreprises de taille intermédiaire ainsi que dans les secteurs complexes ou réglementés.
En France, Jérôme Vercaemer, co-Managing Partner chez Valtus en France, ajoute une dimension économique à cette réflexion : « Pour créer une valeur tangible à l’échelle de l’entreprise, l’IA suppose une transformation en profondeur des directions informatiques, ainsi qu’un pilotage des coûts inspiré des pratiques FinOps, capable de modéliser et de maîtriser les dépenses liées à l’IA, y compris la consommation de tokens. »
Il souligne également l’importance de renforcer le rôle du data steward, ou responsable de la gouvernance des données, afin que les initiatives d’IA portées par les métiers ne recréent pas de silos. Les données de référence doivent être recensées et mises à la disposition des équipes métier comme des systèmes d’IA qu’elles utilisent. Il voit aussi dans l’IA une occasion de réduire la dette technique.
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Souveraineté et résilience : des enjeux désormais stratégiques
Pour Jérôme Vercaemer, la réflexion commence par la souveraineté numérique, qui doit être pensée à l’échelle française et européenne. Elle concerne le choix des fournisseurs, l’utilisation et l’hébergement des données, l’IA et la connectivité. La résilience constitue l’autre volet essentiel : les systèmes informatiques doivent pouvoir résister aux attaques hybrides, tandis que les données doivent être protégées contre les capacités des algorithmes quantiques.
Les recherches de KPMG vont dans le même sens : l’informatique quantique pourrait accélérer l’entraînement des modèles d’IA, mais aussi menacer les mécanismes de chiffrement actuels [4]. Face à la multiplication des réglementations relatives à l’IA, les États investissent à grande échelle. Les montants évoqués atteignent 109 milliards d’euros en France, 2,4 milliards de dollars canadiens au Canada et 47,5 milliards de dollars pour le fonds chinois dédié aux semi-conducteurs [3].
De nouveaux pôles d’influence technologique
L’Asie de l’Est et le Pacifique concentrent 82,4 % des brevets accordés dans le domaine de l’IA [3]. En 2024, les institutions américaines ont produit 40 modèles d’IA remarquables, contre 15 en Chine et trois en Europe [3]. Autour de ces grands pôles, des marchés dotés d’expertises bien identifiées prennent une importance croissante.
Dorel Iosif, CEO de Cognisium en Australie, décrit un secteur technologique tourné vers des solutions concrètes, adaptées à des environnements exigeants : automatisation dans le secteur minier, opérations à distance, énergie, services financiers et cybersécurité. Des universités reconnues, un écosystème de start-up en développement et une position stratégique en Asie-Pacifique offrent au pays une base solide pour accéder à des marchés en forte croissance.
Il précise : « L’Australie est un marché relativement petit, mais nous parvenons souvent à obtenir des résultats qui dépassent notre poids économique lorsqu’il s’agit d’appliquer la technologie à des problèmes concrets et complexes. Notre force ne réside pas seulement dans l’invention de nouvelles technologies, mais aussi dans notre capacité à les faire fonctionner dans des environnements difficiles et à les déployer à grande échelle. »
Au Kenya, le secteur technologique suit une logique comparable, sur un autre continent. Sue Withers, Managing Director de Summit Recruitment & Search Africa au Kenya, observe : « Amazon Web Services, IBM et Google ont tous choisi d’implanter leurs bureaux régionaux au Kenya, ce qui ouvre naturellement la voie à d’autres acteurs de taille plus modeste. Le Kenya constitue une porte d’entrée vers les marchés d’Afrique de l’Est et d’Afrique centrale. »
L’anglais, langue des affaires, une population jeune et diplômée, des investissements réguliers et des évolutions législatives rendent le pays attractif pour les entreprises technologiques. Surnommé la « Silicon Savannah » dans la presse, le Kenya bénéficie également du soutien de la stratégie nationale Vision 2030. Son secteur technologique affiche une croissance annuelle d’environ 10 %.
Piloter la transformation à l’ère de l’IA
Un même profil de dirigeant se dessine sur l’ensemble des marchés : à l’aise avec les technologies, doté d’une vision commerciale, capable d’évoluer dans l’incertitude et résolument tourné vers l’exécution. Dorel Iosif décrit des dirigeants capables de faire le lien entre technologie, stratégie, opérations et équipes, en identifiant les domaines dans lesquels la technologie peut produire une valeur tangible.
Le constat dressé en Suède rejoint cette analyse : le principal défi ne consiste plus tant à adopter l’IA qu’à développer les compétences, le leadership et les capacités organisationnelles nécessaires pour transformer l’entreprise avec elle.
Joe Poling estime que l’expérience des dirigeants prendra encore davantage de valeur à mesure que l’IA prendra en charge les tâches courantes. Si l’IA peut signaler un risque, il revient toujours aux dirigeants de décider des mesures à prendre et de mobiliser les équipes autour d’une réponse adaptée.
Jérôme Vercaemer insiste, quant à lui, sur la rapidité d’exécution : les équipes dirigeantes doivent tester les innovations liées à l’IA et définir des critères clairs pour décider de leur adoption. Les compétences requises évoluent tout aussi vite : 92 % des dirigeants du secteur technologique estiment que la gestion des agents d’IA deviendra une compétence importante au cours des cinq prochaines années [4].
La concurrence pour attirer les talents accentue encore la pression. Benoît Créneau rappelle que les entreprises technologiques canadiennes sont en concurrence avec les employeurs américains pour recruter les mêmes profils. Pour attirer et fidéliser ces talents, elles doivent donc proposer des missions stimulantes, des perspectives d’évolution et une rémunération compétitive.
À mesure que l’IA transforme le fonctionnement des équipes, les entreprises doivent également développer de nouvelles compétences et faire appel à des dirigeants expérimentés, capables d’accélérer les ventes, de piloter la trésorerie et de conquérir de nouveaux marchés, tout en préservant l’engagement des collaborateurs. Les managers de transition et les dirigeants à temps partagé peuvent apporter cette expertise à des moments clés, tout en contribuant au développement des compétences managériales au sein de l’organisation.
Préparer la prochaine étape
L’informatique quantique, l’intelligence artificielle générale (AGI) et la superintelligence artificielle (ASI) dessinent les prochaines frontières technologiques. Les dirigeants doivent anticiper ces évolutions tout en continuant à répondre aux priorités actuelles [4].
Trois priorités se dégagent : considérer l’IA comme un investissement stratégique, avec des critères d’adoption précis, un retour sur investissement mesurable et une compréhension réaliste des coûts ; intégrer la souveraineté des données, une gouvernance rigoureuse et la résilience au modèle opérationnel ; enfin, renforcer la capacité de l’entreprise à transformer ses ambitions en résultats, en associant les équipes permanentes à l’expertise de dirigeants expérimentés en management de transition.
Sources
[1] Forrester, “Global Technology Spending Will Grow A Record 7.8% In 2026 To Reach $5.6 trillion”, 2 février 2026
[2] Gartner, “Gartner Forecasts Worldwide IT Spending to Grow 13.5% in 2026, Totaling $6.31 Trillion”, Business Wire, 22 avril 2026.
[3] Stanford HAI, AI Index Report 2025
[4] KPMG, Global tech report 2026: Leading in the Intelligence Age
