« Depuis le Covid, je constate que le manager de transition est vraiment perçu comme un réel acteur de la résolution des problématiques des organisations », constate Frédérique Verdon, manager de transition depuis 8 ans. Avec 20 ans d’expérience dans le domaine des achats supply chain, elle estime que pour s’épanouir professionnellement, il faut oser prendre des risques.
Qu’est-ce qui vous a mené au management de transition ?
Initialement, j’ai découvert la fonction achats supply chain grâce à une personne qui m’a présenté cette opportunité. C’est ainsi que j’ai identifié le métier que je voulais exercer. Motivée, j’ai repris mes études pour obtenir un master dans ce domaine.
J’ai ensuite fait le choix de rejoindre différentes organisations, tous les quatre à cinq ans afin d’éviter de m’enfermer dans un secteur économique spécifique. J’ai eu le privilège de vivre une période clé de la professionnalisation de la fonction achats/supply chain, participant activement à la mise en place d’outils, et de réglementations essentielles ainsi qu’à l’évolution des organisations ad’hoc.
Il est alors devenu évident pour moi que travailler sur des projets de transformation était ma véritable vocation. C’est ainsi qu’il y a huit ans, j’ai décidé de m’orienter vers le management de transition, une option encore relativement méconnue à l’époque.
Je pense qu’il faut savoir prendre des risques pour pouvoir réellement choisir la voie vers laquelle on a envie d’aller.
J’ai pris ce risque il y a très longtemps ! Aujourd’hui, je sais que j’ai fait le bon choix. C’est ce qui me permet de faire le métier qui me passionne aujourd’hui.
En tant que manager de transition, quelle est votre plus belle réussite ?
Quand je prends une mission, j’aspire évidemment à atteindre les objectifs attendus. À chaque mission, il y a des contextes différents et des niveaux de difficultés qui sont très variables. Il faut savoir s’adapter et définir, la préconisation qui va pouvoir correspondre à la problématique de l’entreprise.
De mon point de vue, une mission de management de transition est réussie lorsqu’à l’issue de celle-ci, je reste en contact avec les personnes impliquées dans les plans de transformation, qu’il s’agisse des mandataires ou des collaborateurs avec qui j’ai travaillé. Quand ceux-ci gardent une vision positive du travail accompli ensemble, c’est pour moi une belle réussite professionnelle.
Ce qui me rend particulièrement fière, c’est de savoir que j’ai pu leur fournir les bases nécessaires pour leur donner l’élan dont ils avaient besoin. Lorsqu’ils me rappellent, parfois un ou deux ans plus tard, et partagent avec enthousiasme les réalisations et les succès résultant de notre collaboration, c’est toujours une véritable satisfaction.
Quels conseils donneriez-vous à une personne souhaitant se lancer dans le management de transition ?
Le plus difficile, c’est de trouver sa première mission. Cela implique un travail approfondi du réseau et une ouverture totale au champ des possibles. L’essentiel est d’oser prendre le risque nécessaire pour se lancer.
Une fois en mission, je conseille systématiquement aux managers de transition de faire le deuil du statut de CDI pour embrasser pleinement ce nouveau mode de travail et de management.
Le principal critère de succès en tant que manager de transition, à mon avis, est la capacité à maintenir constamment du recul et de la hauteur. Il est essentiel de se forger sa propre opinion et de déterminer la véritable problématique de l’organisation que l’on accompagne. Perdre cette perspective peut entraîner une immersion excessive dans l’opérationnel. On se retrouve alors avec des contraintes et des problématiques qui ne sont pas les siennes.
Il faut savoir garder dans le viseur l’objectif de la mission pour lequel vous êtes là.
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Comment les stratégies d’achat ont-elles évoluées avec la hausse des coûts ?
Actuellement, on observe un renforcement accru de la fonction achats, en raison des crises successives, notamment celle du Covid-19, et des défis liés à l’inflation et aux pénuries. Les stratégies d’approvisionnement se concentrent davantage sur l’amplification des relations avec les fournisseurs partenaires, ce qui devient crucial pour faire face aux enjeux actuels, tels que la hausse du coût des transports.
La fonction achats est de plus en plus sollicitée pour répondre aux attentes en matière de qualité, coût, délai (Q-C-D), responsabilité sociale des entreprises (RSE) et performance globale. Ainsi, il est essentiel de disposer d’un ensemble de partenaires fiables pour naviguer dans cette période délicate, où les stratégies à long terme deviennent plus complexes à élaborer.
Comment les achats responsables s’intègrent-ils dans le contexte de l’évolution réglementaire actuelle ?
Les objectifs RSE dans le domaine des achats pose aujourd’hui de nouveaux défis, d’autant plus que la réglementation évolue constamment imposant de nouvelles contraintes. Chaque mission en direction achats inclut des discussions et des objectifs liés à la RSE. L’objectif est de trouver un consensus optimal pour répondre à ces contraintes, sachant que la contrainte financière reste la principale.
Aujourd’hui, l’enjeu RSE est devenu un incontournable pour les entreprises européennes et toutes les directions sont concernées. Il s’agit parfois d’amener certains partenaires à grandir pour intégrer plus rapidement certains impératifs RSE.
Selon vous, quel est l’enjeu numéro un des directions achats en 2024 ?
Je pense qu’aujourd’hui la priorité est de créer des relations de confiance pérennes avec les fournisseurs stratégiques.
Par ailleurs, je pense qu’il est temps de remettre un petit peu d’humain dans les relations, en interne ou externe, notamment pour faciliter le recrutement et la fidélisation. Aujourd’hui, nous avons trop d’outils qui peuvent parfois nuire au relationnel. L’outil doit être un moyen et pas une fin. Je vois encore trop d’organisation qui pensent pouvoir répondre à une problématique par un outil, alors que l’outil ne leur servira que de moyen pour résoudre le problème.
