Avec huit années d’expérience en tant que manager de transition, Vincent Foulon sait identifier rapidement les enjeux financiers clés, transformer les équipes et les processus pour générer rapidement une valeur tangible. Ses premières missions dans le secteur de la cosmétique l’ont confronté à une réalité constante : « Le management de transition est un défi permanent. Il faut aller vite, chercher les solutions adéquates et prendre les bonnes décisions. » Cette exigence de résultat façonne son approche résolument pragmatique.
Trois axes de transformation au cœur des missions
En finance, Vincent Foulon constate que les missions de management de transition s’articulent souvent autour de trois grands types d’impératifs : la redéfinition et le changement des priorités, l’amélioration de la performance et, dans certains cas, l’accompagnement de la dimension interculturelle.
Recentrer les équipes sur les priorités stratégiques
« Une Direction Financière peut presque fonctionner en écosystème fermé », constate Vincent. « Le risque est de ne pas suffisamment écouter le client interne, soit le groupe si vous êtes une filiale, soit la Direction Générale directement. » Le défi consiste à aligner la production financière sur les besoins réels de la Direction Générale. Pour cela il faut redonner confiance aux équipes Finance en créant des échanges réguliers sur les résultats mais aussi sur leur contribution attendue.
Les équipes comptables ont naturellement tendance à fournir de la comptabilité exhaustive, alors que la Direction Générale attend de la gestion une analyse de support à la décision et au pilotage. Le DAF de transition doit donc savoir recentrer rapidement les équipes sur les analyses ayant un réel impact stratégique.
Améliorer la performance opérationnelle
L’amélioration de la performance opérationnelle est souvent le contexte de missions. Le premier levier est l’amélioration des processus financiers : optimisation des cycles de reporting pour donner plus de temps à l’analyse et à la construction de plans d’action avec la Direction Générale et construction de prévisions de trésorerie pour garantir la pérennité et les plans de développement. Ces projets ont souvent un effet structurant majeur sur la posture de la fonction finance.
Faciliter la collaboration multiculturelle
Dans des contextes de mondialisation des opérations, de fusions ou de rachats par des groupes étrangers, Vincent est régulièrement amené à accompagner des équipes multiculturelles confrontées à des différences de pratiques. « Quand vous expliquez à un DAF américain que pour faire une entrée en stock en France il faut quatre comptes alors qu’il en faut seulement deux aux États-Unis, il faut prévoir un accompagnement des deux côtés », illustre-t-il.
Les différences vont au-delà des aspects techniques : dans les comptabilités anglo-saxonnes, la notion de cash-flow correspond à la génération de trésorerie disponible pour l’actionnaire, tandis qu’en France, on privilégie le bilan et la liasse fiscale. Le rôle du DAF de transition consiste alors à créer un langage commun et de faciliter la compréhension des spécificités locales.
La gestion du cash, une priorité en contexte incertain
« On entre dans une période de crise. La gestion de la trésorerie est une priorité absolue », rappelle Vincent. En période d’incertitude, une trésorerie saine constitue un réel avantage compétitif. Elle permet d’adopter une démarche plus offensive quand certains concurrents vacillent.
Une entreprise riche en cash dispose de multiples opportunités : rembourser la dette pour gagner en indépendance, racheter des concurrents fragilisés, réaliser des investissements créateurs de valeur, ou concentrer le capital pour être plus généreux avec les actionnaires.
Pourtant, Vincent le constate régulièrement : « Pour nombre d’entreprises, projeter la trésorerie au-delà des arbitrages de fin de mois n’est pas chose aisée. » La capacité à faire du prévisionnel sur 12 mois en trésorerie permet de se donner une vraie longueur d’avance.
Anticiper le risque, c’est d’abord savoir écouter
« Le réflexe des directions financières, c’est souvent d’aller chercher un expert sur le risque précis. Mais ce faisant, on ne cartographie qu’une partie du problème. » Pour Vincent, l’anticipation du risque est intimement liée à la capacité du Directeur Financier à rester à l’écoute, notamment en cultivant une « capacité à faire de l’émulation » : rencontrer les DAF d’autres sociétés, partager les bonnes pratiques, s’inspirer d’autres secteurs. Cette ouverture permet d’identifier des angles morts que l’expertise technique seule ne révèlerait pas.
Au-delà de la veille stratégique, Vincent préconise une organisation interne qui favorise la détection précoce des risques. Dans les équipes comptables où le turnover est traditionnellement faible, l’habitude peut paradoxalement créer des vulnérabilités. « Le manque de documentation et la centralisation excessive induisent une création de risque », souligne-t-il. La mobilité interne devient alors un levier de contrôle : chaque collaborateur qui change de poste peut identifier des risques non perçus par son prédécesseur.
Rester lean pour préserver l’agilité
Si les sujets de structuration de la fonction financière se posent rarement au cœur des missions de management de transition, Vincent observe que les équipes trop importantes génèrent souvent un excès de procédures qui limite l’agilité. « La finance étant un métier administratif, plus les équipes sont importantes, plus le volume de procédures est conséquent, ce qui crée de la complexité », analyse-t-il.
La capacité du DAF à porter de nouvelles visions et à créer un système dynamique, avec des postes d’entrée et des évolutions possibles, devient essentielle : « La clé, c’est de bâtir une fonction financière agile. »
Le Partner Valtus, un allié à chaque étape de la mission
Vincent souligne l’importance du soutien apporté par le Partner Valtus, qui réalise en amont un travail de qualification de la mission et clarifie les attentes. Le suivi tripartite régulier permet ensuite de donner de la visibilité sur les résultats et d’ajuster si nécessaire.
« En tant que manager de transition, il nous est demandé d’aller vite et de résoudre des problèmes de manière très opérationnelle », reconnaît Vincent.
« Toutefois, dans certaines situations, pouvoir bénéficier d’une deuxième opinion est un vrai plus. »
