La féminisation de la gouvernance progresse, mais encore trop lentement : en 2024, les femmes ne représentent que 28 % des comités exécutifs des entreprises du CAC 40 (1), un chiffre encore éloigné de l’objectif de 30 % fixé par la loi Rixain pour 2026 (2). Avec 29 % de femmes (3), le management de transition reflète cette même réalité. En assumant des responsabilités de haut niveau dans des contextes souvent complexes, les femmes managers de transition incarnent des modèles inspirants capables d’accélérer la transformation culturelle des organisations.
Incarner la légitimité
La visibilité des dirigeantes de transition joue un rôle déterminant pour prouver que « l’ascension vers une fonction de haut niveau est possible », explique Isabelle Obrecht, Senior Partner. Elles prouvent par l’exemple que les femmes assument leurs responsabilités avec succès sur des fonctions de leadership et contribuent ainsi à légitimer leur présence dans des fonctions traditionnellement masculines.
Pour Claudie Hamerstehl, également Senior Partner, l’impact est tangible :
« Une femme manager de transition contribue à donner l’impulsion de la diversité. En tant que role model, elle crée de l’attractivité. »
Cette attractivité se traduit par une inspiration concrète pour les collaboratrices, qui peuvent se projeter, par mimétisme, dans ces fonctions de direction.
Déconstruire les stéréotypes
Le management de transition, par sa nature même, requiert des compétences particulièrement adaptées aux contextes d’incertitude. Univers exigeant, projets à forts enjeux, situations de crise… Contrairement aux idées reçues qui associent parfois les femmes à une moindre capacité à gérer les situations de haute pression, la réalité du terrain démontre que l’aptitude à mener des missions complexes dépasse largement les stéréotypes. Comme le rappelle Isabelle Obrecht, « l’efficacité ne dépend pas du genre mais des compétences associées à l’expérience et l’intelligence situationnelle. »
La mobilité géographique constitue, dans le management de transition, un enjeu de taille, car elle conditionne l’accès à un plus large éventail de missions. Souvent perçue comme un frein potentiel, elle se révèle finalement moins décisive qu’il n’y paraît. Comme le note Claudie : « On voit parfois des femmes assez jeunes, avec des responsabilités familiales, partir toute la semaine en mission loin de leur domicile. Pour elles, la mobilité n’est qu’une affaire d’organisation. »
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Priorisation et méthodologie structurée
Le management de transition exige des résultats rapides, une compréhension fine des priorités et une aptitude à déployer la stratégie. L’approche des dirigeantes de transition se caractérise souvent par une organisation particulièrement rigoureuse, un atout majeur dans des contextes de transformation.
Isabelle Obrecht insiste sur l’importance de l’adaptabilité: « Un des facteurs clés de réussite dans notre métier, c’est cette agilité pour s’ajuster à l’environnement du client et gérer les priorités ». Cette qualité devient d’autant plus stratégique dans le climat économique incertain que nous connaissons aujourd’hui.
Cette combinaison de rigueur et de discernement repose sur les fondamentaux du management de transition, rappelle Claudie : « Les processus opérationnels, la feuille de route et les objectifs sont incontournables pour structurer l’action et obtenir des résultats concrets. »
Transmettre pour inspirer et faire grandir
Au-delà de la performance et de la contribution opérationnelle, les femmes managers de transition se distinguent par leur capacité à transmettre. « Il existe une dynamique de sororité professionnelle un peu plus forte chez les femmes », note Isabelle Obrecht. « Elles apportent une dimension managériale résolument tournée vers l’écoute et l’inclusion, ainsi qu’un regard neuf et des approches différentes qui nourrissent l’innovation. »
Le mentoring et la transmission des compétences, notamment auprès des collaboratrices, créent un cercle vertueux favorisant la montée en responsabilité des talents féminins. 76 % des femmes occupant une fonction de direction estiment d’ailleurs que leur réseau personnel est très important pour faire progresser leur carrière (4), ce qui souligne l’importance de la visibilité et du soutien mutuel dans le parcours vers les postes de direction.
Par leur agilité dans la gestion de situations critiques, leur rigueur méthodologique et leur capacité à cultiver des environnements inclusifs, les dirigeantes de transition démontrent qu’excellence opérationnelle et diversité ne s’opposent pas, mais se renforcent mutuellement.
Leur impact va au-delà du périmètre de leurs missions individuelles : incarnant concrètement l’accessibilité des plus hautes responsabilités, elles inspirent les générations montantes et ouvrent la voie à une gouvernance plus équilibrée.
Les dirigeantes de transition représentent « un levier temporaire pour des effets durables ». Si leur intervention est de courte durée, leur passage laisse des traces pérennes dans l’organisation : coaching, reconfiguration d’équipes, mise en réseau et création de nouvelles opportunités pour d’autres femmes.
(1) Observatoire Skema de la féminisation des entreprises, édition 2025
(2) Résultats de l’Index égalité professionnelle et de la loi Rixain pour 2025
