Le 16 septembre 2026, les acteurs du restructuring français se sont retrouvés au Pavillon d’Armenonville, à Paris, pour la 8e édition du Sommet Restructuration & Transformation. Ce rendez-vous co-organisé par Décideurs Corporate Finance, Groupe Ficade et l’Association des Investisseurs en Retournement (AIR), rassemble les professionnels de la reprise, du financement, du redressement et de la transformation d’entreprises. Dirigeants, actionnaires, investisseurs, banques, repreneurs, conseillers juridiques et financiers, administrateurs judiciaires ou encore représentants des pouvoirs publics s’y rencontrent pour confronter leurs expériences et partager les leviers permettant aux entreprises de traverser les périodes décisives.
Avec plus de 600 participants, 25 conférences et pas moins de 90 experts,cette édition s’est articulée autour de trois enjeux majeurs : redresser, reprendre et transformer. La journée a été rythmée par des conférences, tables rondes, ateliers et temps de networkingdestinés à décrypter les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées, mais surtout à faire émerger des réponses concrètes pour préserver leur activité et préparer l’avenir.
Pour la 4e année consécutive, Valtus, leader du management de transition, était partenaire de ce rendez-vous de référence. Cette collaboration s’inscrit dans la continuité de son engagement auprès des dirigeants et des entreprises confrontés à des phases de transformation, de restructuration ou de retournement. Une présence notamment incarnée par les interventions d’Emmanuel Fretti, Managing Partner Valtus, et de Lionel Gouget, Senior Partner Valtus & Head of Restructuring .
Management de transition : sécuriser les restructurations dans les secteurs régulés
Parmi les nombreux sujets abordés au cours de la journée, celui des secteurs régulés a mis en lumière toute la complexité des situations de restructuration.
C’est dans ce contexte qu’Emmanuel Fretti est intervenu lors de la table ronde « Restructurer dans un secteur régulé : enjeux et difficultés ».
Durant son intervention, il a notamment souligné l’importance de réunir très rapidement les expertises nécessaires au redressement : finance, droit, communication, relations bancaires, mais aussi management de transition.
En effet, c’est lorsque l’entreprise entre dans une zone de fortes turbulences que les compétences nécessaires peuvent évoluer. Le manager de transition apporte alors son expérience de situations comparables, sa capacité à prendre rapidement les commandes et sa maîtrise des réflexes propres aux contextes de crise. Pour Emmanuel Fretti, cette expérience contribue surtout à rétablir un actif essentiel : la confiance des actionnaires, des équipes et de l’ensemble de l’écosystème.
Anticiper pour mieux transformer : détecter les signaux avant l’urgence
Comment agir avant que les difficultés ne deviennent une crise ? Cette question a naturellement traversé un autre moment fort du Sommet.
Baisse du chiffre d’affaires, évolution des KPI, turnover, tensions internes, concurrence accrue, gouvernance fragilisée : aucun indicateur ne doit être lu de manière isolé. Mais dans les situations de retournement, Lionel Gouget insiste sur un fondamental : revenir au cash. Par exemple, la mise en place en amont d’une prévision de trésorerie glissante à treize semaines permet notamment de disposer d’une vision suffisamment précise pour détecter une dégradation et agir avant que les options ne se réduisent. La difficulté réside aussi dans la capacité à interpréter ces signaux avec suffisamment de lucidité. Biais de confirmation, biais du survivant ou encore biais d’autorité peuvent en effet brouiller le jugement, conduire à minimiser certaines alertes et retarder des décisions pourtant nécessaires.
Anticiper permet aussi de mieux qualifier les difficultés telles que la remise en cause du business model, des problèmes d’exécution ou de gouvernance, une crise opérationnelle ou un déséquilibre du bilan. Autant de diagnostics qui appellent des réponses différentes et peuvent nécessiter le renfort d’un manager de transition aguerri à ces environnements exigeants.
Transformer avant de subir : le rôle clé des managers de transition
De ces deux tables rondes ressort une même conviction : plus une entreprise agit tôt, plus elle conserve du temps, du cash et des alternatives pour piloter sa transformation.
C’est précisément dans ces moments charnières que le management de transition prend toute sa valeur. Il permet de renforcer ponctuellement une équipe dirigeante, d’apporter des réflexes éprouvés, d’accélérer l’exécution et de recréer des conditions de confiance.
La journée a enfin été l’occasion de prolonger ces réflexions devant les caméras de BSMART 4Change, avec les regards croisés d’Emmanuel Fretti et Lionel Gouget sur les défis de restructuration et de transformation auxquels les entreprises sont aujourd’hui confrontées.
Une édition 2026 qui confirme plus que jamais la nécessité d’anticiper pour transformer, plutôt que d’attendre l’urgence pour agir, et, de se doter des moyens notamment humains pour y faire face.
