Avec 30 ans de carrière dans la finance à l’international, Frédérique Lange a développé un réflexe : transformer des exigences complexes en livrables solides. “Happée par la RSE” en 2014, au moment où les notations extra-financières se structuraient, elle intervient depuis cinq ans sur des missions ESG1 (Environnement, Social, Gouvernance) et de reporting de durabilité à fort enjeu, en management de transition.
Sur la scène de la Soirée des vœux 2026 de Valtus, elle est revenue sur sa dernière mission : déployer la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive )2 dans un grand groupe et embarquer une organisation entière autour d’un nouveau cadre règlementaire, exigeant et auditable.
« La mission était claire dès le départ : deux rapports conformes à la nouvelle réglementation à livrer avec une date de publication incompressible. » nous a confié Frédérique Lange
CSRD : piloter la transformation plutôt que subir la réglementation
La mission démarre en 2024 : 14 mois pour produire deux rapports de durabilité selon la CSRD (au niveau d’une filiale et en consolidé au niveau de la holding) et installer une mécanique réplicable. Le contexte, lui, est à la hauteur de l’enjeu : un groupe d’environ 30 Md€ de chiffre d’affaires, près de 200 000 collaborateurs, et un dispositif mobilisant environ 200 contributeurs.
Le défi initial n’est pas seulement technique mais culturel : la CSRD arrive comme un nouveau cadre dans les organisations. Les repères ne sont pas stabilisés, les interprétations circulent, et sur le terrain les mêmes questions reviennent toujours : par où commencer, avec quel niveau de preuve, et comment tenir la date de publication ? Dans ce type de situation, le management de transition sert d’abord à “mettre de l’ordre” : clarifier les livrables attendus, séquencer leur production, sécuriser leur consolidation, et donner une trajectoire commune aux équipes qui découvrent le sujet avec des angles d’analyses différents et des données hétérogènes.
Une approche financière qui sécurise le reporting de durabilité
Pourquoi un profil “finance” sur un sujet CSRD ? Frédérique Lange rappelle un déplacement majeur : ces nouvelles obligations demandent que le reporting “fasse partie du rapport financier” et soit audité, ce qui change mécaniquement le niveau d’exigence, et le risque si la fiabilité n’est pas au rendez-vous.
Ce prisme financier n’est pas un biais : c’est une manière de traduire la durabilité dans un langage conforme aux standards attendus. Il pousse à s’outiller, tracer, documenter, et à concevoir un dispositif qui s’inscrit dans la durée. Et c’est précisément ce que l’on attend d’un manager de transition dans un contexte CSRD : transformer l’obligation réglementaire en un outil de pilotage stratégique fondé sur un système de production de données fiables et automatisés.
La clarté comme levier : faire converger métiers, données et livrables
La CSRD est un projet transverse qui concerne tous les départements de l’entreprise. Le sujet devient alors collectif : faire travailler ensemble des fonctions aux priorités différentes, consolider l’information entre entités, et éviter que chacun n’avance avec sa propre définition du “bon” livrable.
Dans son retour d’expérience, Frédérique Lange insiste sur un point très opérationnel : quand l’organisation fonctionne beaucoup à l’oral, la coordination se fragilise. La réponse est pragmatique : formaliser, tracer, s’engager, et rendre l’avancement visible, pour passer du “on en a parlé” au “c’est acté”.
C’est ici que la clarté devient un outil de performance : parce qu’un programme CSRD ne se pilote pas à l’intuition, mais à la précision des rôles, des preuves et des jalons attendus.
Du “réglementaire” au projet d’entreprise : créer une dynamique durable
Le tournant le plus marquant de la mission est là : refuser que la CSRD reste un exercice perçu comme purement réglementaire, et en faire un vrai projet d’entreprise. Frédérique Lange le formule de manière claire, en évoquant sa contribution : installer une vision long-terme, au-delà du “check the box”, et transformer l’effort en dynamique collective.
« L’enjeu dépassait largement la conformité. Quand on remet du sens au cœur du projet, les équipes se mettent en mouvement. »
Cette énergie collective ne naît pas toute seule : elle se construit. Dans sa mission, cela passe par un principe simple : embarquer largement, s’appuyer sur les bonnes volontés, internes comme externes, et ne négliger personne, car dans un programme de cette ampleur, chaque contribution compte.
Tenir le cap : rythme court, exigence élevée, transmission à assurer
Pour tenir dans la durée, Frédérique Lange s’appuie sur une discipline d’exécution très concrète : des rituels courts, et une coordination resserrée. Elle évoque notamment des stand-up meetings de 5 minutes, réunissant jusqu’à 20 personnes, avec les deux entités, pour synchroniser, décider vite, et éviter la dispersion.
Et lorsqu’il faut “tenir bon”, sa boussole reste l’objectif, sans se laisser happer par le bruit de fond d’un programme long.
« On ne lâche jamais rien pendant 14 mois… L’objectif en vue, on avance pour l’atteindre . »
La réussite se mesure d’abord aux livrables : deux rapports produits dans les temps impartis et conformes aux exigences de l’audit.
Mais elle se mesure aussi à ce qui reste après le départ du manager de transition : des process en place, des outils et dashboards de suivi, une documentation complète, et une organisation capable de continuer avec une dépendance extérieure plus limitée.
1 critères extra-financiers utilisés pour apprécier la performance et les risques d’une entreprise
2 directive européenne qui renforce et harmonise le reporting de durabilité des entreprises, selon des normes européennes (ESRS) et avec une exigence d’audit
