Lorsqu’une entreprise traverse une phase de changement et de croissance, elle a besoin d’un leadership capable à la fois de poser les questions difficiles et d’impulser une dynamique de transformation. C’est dans ce contexte qu’Henrik Andreasson est intervenu en tant que CEO de transition chez Baltic Safety Products AB à un moment clé, avec pour mission d’analyser l’activité, de structurer l’organisation et de renforcer les conditions de la croissance.
Dans cet entretien, il revient sur les enjeux rencontrés, la force du rôle de manager de transition, et raconte comment un simple appel reçu alors qu’il était en mer, à bord d’un voilier, a marqué le début de l’une de ses missions les plus passionnantes.
Depuis sa création en 1977, Baltic Safety Products poursuit une mission claire : améliorer la sécurité des personnes sur l’eau et à ses abords. Aujourd’hui, l’entreprise figure parmi les plus grands fabricants européens de gilets de sauvetage et d’aides à la flottabilité, avec une présence commerciale dans plus de 50 pays. À la suite du départ de son CEO, il fallait une personne capable de sécuriser l’exploitation et de mettre en place une structure adaptée à la prochaine phase de croissance. Nous avons rencontré Henrik Andreasson, qui a assumé le rôle de CEO de transition avec un leadership affirmé et une expérience particulièrement adaptée aux besoins de l’entreprise.
Qu’est-ce qui vous a convaincu d’accepter cette mission de CEO de transition chez Baltic Safety Products ?
« Nordic Interim, [société du groupe Valtus implantée en Suède], m’a contacté au printemps 2024. J’étais sur mon voilier quand j’ai reçu l’appel, et dès le premier instant, cela m’a paru évident. Quelques années plus tôt, l’entreprise avait été rachetée par JCE, après plus de 40 ans de pilotage familial. Il y avait une forte ambition de développement. J’y ai vu une mission exigeante, mais passionnante : renforcer l’entreprise pour l’avenir. »
Quels étaient les objectifs et le périmètre de la mission ?
« L’objectif était d’obtenir rapidement une vision d’ensemble, de réaliser un diagnostic complet de l’entreprise, et de s’assurer qu’elle dispose d’un socle stable et évolutif pour soutenir la prochaine étape de croissance, tout en clarifiant le cap à suivre.
L’entreprise est implantée à Älgarås, une petite commune suédoise ou de nombreux salariés ont passé l’essentiel de leur carrière. Pour beaucoup, le changement d’actionnaire et le départ du CEO ont constitué une rupture importante. La priorité a donc été de restaurer un climat de confiance : communication claire, présence terrain et transparence sur les évolutions à venir. »
Comment avez-vous construit la confiance au sein de l’organisation ?
« J’étais présent sur le site d’Älgarås quatre à cinq jours par semaine, et je participais à tout : entrepôt, production, usine, visites clients et salons. Être visible dans l’activité est essentiel lorsqu’on arrive dans un environnement aussi spécialisé et en pleine transformation. Je voulais apprendre à connaître les collaborateurs, comprendre l’entreprise et créer rapidement un lien avec l’équipe.
Ensuite, nous avons travaillé ensemble pour actualiser les priorités, évaluer les compétences, et commencer à construire un système de management de la qualité ainsi qu’à structurer l’organisation opérationnelle. »
Quels ont été les principaux défis au cours de la transformation ?
« Réussir à concilier la vitesse de changement et la construction de la confiance. Nous devions continuer à développer les ventes, améliorer la qualité, structurer la planification produit et consolider les processus internes. La transformation intense sur une période courte. Et il n’est pas rare qu’un manager de transition doive prendre des décisions difficiles, parfois impopulaires, mais nécessaires pour le changement. »
De quoi êtes-vous le plus fier dans ce que vous avez accompli ?
« Je suis fier d’avoir renforcé les fondamentaux et créé un meilleur point de départ pour la croissance. Nous avons augmenté le chiffre d’affaires, consolidé la qualité, amélioré les processus internes et renforcé le pilotage opérationnel. Nous avons également mené une analyse de marché et revu notre positionnement dans la région nordique ainsi que sur plusieurs marchés clés — un apport précieux pour la stratégie à long terme. J’ai contribué à bâtir un socle stable pour la prochaine étape et préparé l’entreprise à l’arrivée d’un CEO permanent. »
Quels enseignements retenez-vous de cette mission ?
« Cette mission m’a confirmé qu’il est possible de mettre en œuvre des changements importants en peu de temps, avec un résultat positif — même si le défi peut être plus complexe dans une petite entreprise dotée d’une histoire et d’une culture fortes. J’ai aussi constaté à quel point il est essentiel de comprendre les individus, de les respecter et de construire une relation de confiance. Baltic Safety Products est un acteur important, à la fois dans sa niche et dans la région, et ce fut un honneur de participer à sa trajectoire vers l’avenir. »
Vous avez une solide expérience en retail et en conduite du changement : comment votre parcours a-t-il évolué ?
« J’ai commencé à travailler très tôt, dans la boutique d’une marina : c’est là que sont nés mon intérêt pour le retail et pour la navigation. Ensuite, j’ai passé plusieurs années chez Peak Performance avant de rejoindre Lidl Suède à travers des stages puis un programme trainee, où j’ai rapidement pris la responsabilité d’un district à Stockholm. J’ai poursuivi ma carrière chez Björn Borg et au sein du groupe Fiskars, notamment en tant que Directeur du Développement retail global. J’ai ensuite été CEO de NK, avant d’accepter ma première mission de transition en tant que COO chez Hemköp. Le management de transition m’a immédiatement attiré : il correspond à mon énergie et à mon moteur. Aujourd’hui, je dirige une entreprise technologique appelée Bumbee Labs. »
Dans quels cas est-il pertinent de faire appel à un manager de transition ?
« Le management de transition peut être particulièrement efficace lorsqu’il s’agit de conduire un changement rapidement ou face à des défis nécessitant une expertise qui n’existe pas en interne. En tant que dirigeant de transition, on peut poser des questions qu’une personne en interne n’oserait pas toujours formuler, et prendre des décisions nécessaires — parfois difficiles — sans avoir à en porter les conséquences sur le long terme. Cela permet souvent d’agit avec un mandat plus clair. Par ailleurs, l’orientation résultats est immédiate : il faut être opérationnel tout de suite. »
Comment faites-vous pour préserver votre énergie et récupérer entre des missions intenses ?
« Ma famille est au cœur de mon équilibre : j’ai deux fils adolescents, et une grande partie de mon temps libre est consacrée à leurs activités. Par ailleurs, j’aime courir, faire du ski de fond et du ski alpin, jouer au golf et naviguer. La nature est une véritable source d’énergie, même dans les projets les plus exigeants. »
