Avec plus de 15 ans d’expérience dans la conduite de transformations IT complexes et la gestion d’infrastructures globales, Ahmed Bouhassoun a réalisé sa première mission en tant que DSI de transition avant même d’avoir 40 ans. Alors que nombre de professionnels font ce choix de carrière plus tard dans leur parcours, Ahmed a rapidement été séduit par le caractère à la fois exigeant et stimulant du management de transition, qu’il décrit volontiers comme une « forme d’aventure ». Avec une vision résolument orientée métier et performance, il partage son regard sur le rôle d’un DSI de transition, qui doit conjuguer étroitement innovation technologique et objectifs business.
« Être DSI de transition est plus qu’un métier, c’est une posture d’engagement permanent : il faut savoir écouter, comprendre vite et agir immédiatement pour obtenir des résultats mesurables et tangibles. C’est précisément ce rythme qui me motive au quotidien. »
Devenir DSI de transition pour « apporter une réelle plus-value, sur des projets précis »
Si les expériences en ESN sont monnaie courante dans l’univers IT, Ahmed a plutôt opté pour un parcours de près de 12 ans en CDI au sein de grandes entreprises. Il explore ainsi différents postes et responsabilités tout en consolidant son expertise. Toutefois, son goût du challenge l’a conduit à découvrir d’autres environnements et manières de travailler.
« En CDI au sein d’une grande entreprise, les projets s’inscrivent souvent dans un cadre très établi, avec une temporalité plus longue et des résultats parfois moins directement perceptibles. J’avais envie d’expérimenter une approche différente, plus dynamique et orientée résultats immédiats, en explorant différents secteurs et en mesurant rapidement l’impact concret de mes actions. »
C’est ainsi qu’Ahmed développe progressivement, en freelance puis en tant que manager de transition, une réelle expertise multisectorielle, très vite reconnue. « Les entreprises ont souvent souhaité capitaliser sur mes expériences précédentes, dans d’autres secteurs », souligne-t-il.
« Le DSI doit être un excellent communicant. »
Pour Ahmed, les DSI ont encore un travail important à mener pour faire évoluer les perceptions autour de leur rôle.
« La DSI (Direction des Systèmes d’Information) est parfois encore perçue comme un centre de coûts, alors qu’elle devrait être considérée comme un partenaire stratégique, capable d’influencer directement la performance business, que ce soit au travers de l’amélioration significative du taux de service, de la satisfaction client ou de l’innovation métier. »
Au-delà de l’expertise technique, le DSI est aujourd’hui tenu de faire preuve de leadership, de pédagogie et d’influence. Il lui revient de fédérer les métiers autour d’enjeux clés, de vulgariser les sujets complexes, et de démontrer concrètement la valeur ajoutée des systèmes d’information.
Selon Ahmed, le DSI doit savoir se positionner au cœur de la stratégie de l’entreprise et contribuer activement à sa pérennité, en particulier face aux cyber risques. « Un investissement insuffisant en cybersécurité peut s’avérer lourd de conséquence », prévient-il. En effet, au cours des trois années qui suivent une attaque ransomware, une PME est fortement exposée à un risque de fermeture, en raison des pertes et dommages subis.
Accompagner l’implémentation de l’IA
Les DG sont désormais convaincus de l’intérêt de recourir à l’IA, estime Ahmed. Avec la multiplication des communications par les acteurs de l’IA et la démocratisation des outils accessibles au grand public, le rôle du DSI ne consiste plus à promouvoir l’intérêt de l’IA en entreprise mais à accompagner concrètement son déploiement.
Cette démarche implique une sensibilisation des métiers à la donnée, à la fois sur le plan règlementaire que sur celui de sa qualité. Il est essentiel d’expliquer clairement les enjeux liés au secret professionnel, ainsi que les exigences de conformité aux réglementations européennes telles que le RGPD ou l’AI Act.
« Il s’agit de mettre en place les outils qui vont permettre à chacun de bénéficier de l’IA, sans perdre le contrôle sur les données. La qualité de la data doit être surveillée à chaque étape, notamment pour limiter le risque de création de chaînes de données erronées, qui pourraient avoir des conséquences majeures. »
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« En tant que DSI de transition, il faut instaurer la confiance de bout en bout. »
Lors de sa mission de management de transition menée avec Valtus, Ahmed a accompagné un réseau de distributeurs grossistes pendant plus d’un an, notamment pour structurer l’équipe SI et garantir le bon niveau de service de l’infrastructure et des solutions logicielles.
Ses interventions clés ont été :
La centralisation et la fiabilisation des données,
La gestion d’un environnement hétérogène composé de 8 ERP différents, avec l’industrialisation des développements liés à ces ERP pour améliorer l’efficacité opérationnelle,
La fédération des équipes et parties prenantes pour faciliter l’adoption de la standardisation.
« Pour réussir une mission de transition, il est indispensable de gagner la confiance de l’ensemble des collaborateurs, qu’il s’agisse des équipes IT, des métiers, des directeurs de services ou de la direction générale. »
La DSI doit être organisée de manière à pouvoir répondre avec agilité aux enjeux spécifiques de l’entreprise. Ainsi, Ahmed observe qu’à long terme, il est rarement souhaitable pour une organisation de s’appuyer exclusivement sur des prestataires IT entièrement externalisés.
Des interventions ciblées pour des résultats tangibles
Pour Ahmed, un DSI de transition peut apporter une valeur immédiate sur des enjeux critiques tels que :
- La restructuration du SI en raison d’une dette technique en matière de cybersécurité ou en infrastructure,
- L’intégration de nouvelles filiales, impliquant une harmonisation des systèmes d’information,
- La mise en place d’une gouvernance de la donnée liée à l’IA.
« Les missions de management de transition démarrent très vite, dans des contextes généralement très exigeants. Il faut faire preuve d’une grande adaptabilité et, au-delà des défis technologiques, parvenir à fédérer. L’objectif est d’identifier les quick wins qui vont apporter des changements rapides et profonds. »
