Acteur majeur des services de gestion d’espèces, un groupement bancaire constitué de trois grandes banques françaises a créé une joint-venture chargée de l’ensemble de la filière de distribution et de collecte automatisée de billets, de monnaie et de chèques sur le territoire métropolitain. Avec un parc cible de près de 8 000 automates, la structure dispose du statut d’établissement de paiement supervisé par l’ACPR.
Pour accompagner la structure en phase critique de build et de déploiement, Valtus a mobilisé un Directeur Général Adjoint de transition, chargé de sécuriser l’exécution du programme.
Un contexte de transformation sous haute tension
Née de la volonté commune de trois établissements bancaires de mutualiser leurs infrastructures ATM, cette joint-venture devait déployer l’intégralité de son parc sur une période de 18 à 24 mois, avec une date cible fixée au quatrième trimestre 2026.
La direction générale, très impliquée dans le pilotage opérationnel, peinait à prendre le recul nécessaire, à apporter la vision attendue par le board et à trouver le bon positionnement vis-à-vis des actionnaires, également banques clientes. Le statut d’établissement de paiement imposait par ailleurs une gouvernance irréprochable.
Les enjeux étaient multiples : tenir le planning de déploiement, structurer la société en PME pérenne, rationaliser les relations avec les banques partenaires, préparer la transition vers une phase de run et construire une culture managériale solide dans un marché de l’emploi tendu.
Des actions structurantes sur l’ensemble du périmètre
Sur le volet stratégique, un travail de fond a fluidifié les échanges avec les directeurs de programme des trois banques partenaires, en jouant un rôle de médiation efficace et en favorisant des décisions prises directement entre sponsors. En parallèle, un chantier de rationalisation de la gouvernance corporate a été engagé avec la Direction Juridique, portant notamment sur le fonctionnement du Conseil d’Administration.
Au niveau opérationnel, le Directeur Général Adjoint transition a renforcé la discipline PMO pour délivrer le projet dans les temps et dans les budgets : meilleure gestion des priorités, amélioration de la boucle de rétroactivité, présentations plus synthétiques. La transition vers le Run a également été anticipée par le renforcement du dispositif managérial et la structuration du pilotage opérationnel et du reporting.
Sur le plan humain, des actions concrètes ont ancré une culture du feedback et de la confiance : célébration des succès, évaluations des collaborateurs, événements fédérateurs. Sur le volet RH, une prime de cooptation a soutenu les recrutements dans un marché tendu, et un plan de décroissance de l’assistance externe a été initié.
Des résultats concrets
- Mise en place de la phase de déploiement du parc ATM dans les délais et le budget impartis
- Fluidité retrouvée dans les relations avec les sponsors, avec des décisions prises directement entre banques partenaires
- Gouvernance clarifiée : processus de décision du CA mieux définis et encadrés
- Culture de feedback ancrée, renforçant la confiance entre toutes les parties prenantes
- Fondations posées pour assurer la pérennité de la structure dans sa phase de run.
