Fondé il y a cinquante ans, le Groupe SPHERE est un acteur de référence de l’emballage ménager en Europe de l’Ouest : rouleaux alimentaires, sacs ménagers, films plastiques : des produits du quotidien destinés en grande majorité à la grande distribution. Le groupe réalise environ 800 millions d’euros de chiffre d’affaires, répartis sur neuf pays, et a connu une croissance significative par acquisitions successives.
Pour piloter la transformation de la filiale italienne, deuxième marché du groupe, Valtus a mobilisé Éric Humblot, Directeur Général de transition, disposant de près de trente ans d’expérience au sein de groupes italiens. Il intervient depuis le siège de SPHERE Italia, situé dans la région de Turin.
Un groupe en croissance, en quête d’intégration
En décembre 2024, un fonds de private equity français prend le contrôle majoritaire du groupe. Ce changement d’actionnaire marque un tournant : là où les filiales avaient jusqu’alors fonctionné de manière largement autonome, il s’agit désormais de bâtir des fonctions transversales solides et une organisation véritablement intégrée à l’échelle du groupe.
« Le groupe a beaucoup grandi par croissance externe, avec un niveau d’intégration restreint entre les différentes filiales. L’un des axes prioritaires de transformation consistait à renforcer les fonctions transversales et à structurer davantage l’organisation », explique Bernard Doussot, Chief Financial Officer du Groupe SPHERE.
L’Italie : un périmètre stratégique à structurer
L’Italie concentre près de 22 % de l’activité du groupe, avec cinq usines réparties sur l’ensemble du territoire – Turin, Gênes, Trévise, Brescia, Rome – issues pour partie d’acquisitions récentes. SPHERE Italia, la holding de ces entités, réalise environ 220 millions d’euros de chiffre d’affaires, mais n’était pas dotée d’une direction générale structurée ni d’un comité de direction opérationnel.
Dans un marché italien de la grande distribution particulièrement fragmenté et régional, composé de près de 50 acteurs, le groupe entend insuffler une dynamique commune entre ses différentes usines, harmoniser les pratiques, définir une vision industrielle cohérente et préparer sa trajectoire de croissance.
Créer de la transversalité et fédérer les équipes
L’un des premiers défis consiste à instaurer une logique de groupe dans un environnement historiquement très décentralisé. « Il fallait rapprocher les équipes, casser certains silos et créer des habitudes de travail communes », résume Bernard Doussot.
Éric Humblot opte pour une approche transparente et directe pour faciliter l’adhésion des équipes. Il engage un travail de fond avec les responsables des différents sites afin de faire émerger des pratiques communes et de co-construire une stratégie globale partagée en convention.
Remettre la supply chain sous contrôle
Parmi les priorités identifiées figure la maîtrise des stocks, dont le niveau a fortement augmenté. Le diagnostic met en évidence un manque de prévisions de ventes structurées, ainsi que des pratiques de planification hétérogènes entre les fonctions commerciales, industrielles et supply chain.
Pour y remédier, Éric Humblot déploie un processus S&OP, de nouveaux outils de pilotage et des routines de suivi des stocks. Quatre mois après le démarrage de la mission, l’amélioration des KPI est déjà notable.
Poser les bases d’une organisation durable
Face à une stratégie commerciale encore peu formalisée, Éric Humblot engage un chantier structurant visant à doter les équipes de vente d’objectifs clairs, d’outils de pilotage adaptés et d’une approche client alignée avec les enjeux de chiffre d’affaires.
En parallèle, il prend en main la refonte du schéma directeur industriel multisites, en réorientant les travaux d’un cabinet spécialisé déjà mandaté. Le plan d’investissement qui en découle est validé par le fonds, avec un déploiement prévu jusqu’en juin 2027.
Pour accompagner la transformation d’une entité réalisant plus de 220 M€ de chiffre d’affaires, la mise en place d’un véritable comité de direction apparaît indispensable, avec notamment le renforcement des fonctions finance et ressources humaines. Éric Humblot contribue ainsi à la structuration de ce Codir.
« Ce qui m’a plu dans cette mission, c’est qu’elle était centrée sur des problématiques business concrètes, avec de vrais plans d’action à construire. C’est ce type d’engagement qui fait la valeur du management de transition. »
Eric Humblot, DG de transition
Un cap décisif franchi en dix mois
Au terme de la mission, la transformation de SPHERE Italia s’inscrit dans la durée :
- Mise en place d’un processus S&OP structuré, avec réduction significative des niveaux de stocks dès le quatrième mois
- Déploiement d’une stratégie commerciale formalisée, avec objectifs individuels et outils de pilotage
- Validation d’un schéma directeur industriel multisites par le fonds d’investissement
- Constitution d’un Codir complet : direction générale, direction financière, direction des ventes
- Passation structurée avec le Directeur Général permanent, dans une organisation stabilisée
L’expérience du Groupe SPHERE avec Valtus
« J’apprécie l’approche Valtus : un accompagnement qui maintient le lien tout au long de la mission, qui permet de garder le cap sur les objectifs et d’adapter le dispositif si le contexte évolue.
Le management de transition permet de franchir rapidement un cap grâce à l’intervention de profils hautement qualifiés, capables d’avoir un impact réel en très peu de temps. Ils peuvent initier des projets structurants, ensuite repris par des successeurs en poste permanent. »
Bernard Doussot, Chief Financial Officer du Groupe SPHERE
